В середине июня 2008 года, через несколько недель после того, как Маск подал на развод, он находился в глубокой депрессии. Билл Ли уже начал волноваться за душевное состояние друга и, будучи человеком, не склонным к излишним сантиментам, решил как-то подбодрить его. Время от времени Маск и он, как инвестор, летали в заграничные командировки, чтобы совместить бизнес с удовольствием. Момент для подобной поездки был подходящим, и в первых числах июля они отправились в Лондон.

Начало их программы по борьбе с депрессией было не слишком удачным. Маск и Ли посетили главный офис компании Aston Martin, чтобы пообщаться с генеральным директором и побывать на производстве. Глава Aston Martin отнесся к Маску как к дилетанту, разговаривал с ним снисходительно и вел себя так, словно знал об электромобилях больше всех на свете. «Он – полный осел», – так охарактеризовал его Ли. Они постарались побыстрее распрощаться и вернуться в центральную часть Лондона. У Маска болел живот, боль усиливалась. Ли тогда был женат на Саре Гор, дочери бывшего вице-президента США Альберта Гора, которая училась на врача, так что Ли позвонил ей, чтобы посоветоваться. Они решили, что, возможно, у Маска аппендицит, и Ли отвел его в медицинскую клинику прямо в торговом центре. Диагноз оказался отрицательным, и Ли стал уговаривать Маска немного развлечься. «Илон отказывался, если честно, мне и самому не особо хотелось, – признавался Ли. – Но я настаивал, ведь за этим мы и приехали».

Ли уговорил Маска отправиться в клуб под названием Whiskey Mist в Мейфэр – одном из районов центрального Лондона. На небольшом пятачке танцевала куча народа, и Маск захотел уйти уже через десять минут. Ли, человек с массой связей и знакомств, написал SMS своему другу, промоутеру этого клуба, и Маска проводили в VIP-зону. Промоутер связался со своей знакомой – 22-летней начинающей актрисой Талулой Райли, которая возвращалась с двумя подругами с благотворительного приема, и вскоре они приехали в клуб – в великолепных вечерних платьях в пол. «У Талулы был наряд, как у Золушки», – рассказывал Ли. Маска и Райли представили друг другу, и он приободрился при виде ее ослепительной фигуры. Маск и Райли сидели за столиком с друзьями, но их внимание было поглощено друг другом. Карьера Райли недавно пошла в гору после роли Мэри Беннет в фильме «Гордость и предубеждение», и Райли уже считала себя звездой. А Маск, который был значительно старше Талулы, вел себя как учтивый, обходительный инженер. Он показал ей фотографии Falcon 1 и Roadster в телефоне, но Райли решила, что он просто участник проектов, а не владелец компаний. «Я подумала, что этот парень, вероятно, не привык общаться с молодыми актрисами и сильно нервничал, – вспоминала Райли. – Я решила быть с ним милой и подарить ему приятный вечер. Я представления не имела, скольких красоток он видел» [Маск вспоминал об этой встрече так: «Она действительно выглядела потрясающе, но первое, что пришло мне в голову: "Опять эти модели". С большинством моделей практически невозможно разговаривать. Но Талула с увлечением обсуждала со мной ракеты и электромобили. Это было интересно».]. Чем больше Маск и Райли увлекались беседой, тем больше радовался Ли. Впервые за несколько недель его друг выглядел счастливым. «Его перестали мучить боли в животе, он забыл о депрессии – это было здорово», – рассказывал Ли. Хотя Райли и выглядела, как сказочная принцесса, она не влюбилась в Маска с первого взгляда. Тем не менее ему удалось заинтриговать ее и произвести на нее впечатление, особенно когда промоутер клуба представил Маску сногсшибательную модель, а Маск только вежливо поздоровался с ней и снова повернулся к Райли. «Я подумала, что, наверно, он не так уж плох», – рассказывала Райли, она даже позволила ему положить руку себе на колено. Маск пригласил Райли поужинать вместе на следующий день, и она согласилась.

Маск вспоминал об этой встрече так: «Она действительно выглядела потрясающе, но первое, что пришло мне в голову: "Опять эти модели". С большинством моделей практически невозможно разговаривать. Но Талула с увлечением обсуждала со мной ракеты и электромобили. Это было интересно».

Несмотря на впечатляющую фигуру, чувственные глаза и несерьезную манеру поведения милой умницы, Райли, хоть и была начинающей актрисой, на самом деле нисколько не притворялась. Она выросла в окружении идиллических пейзажей английской сельской местности, училась в лучшей школе и всего за неделю до знакомства с Маском съехала от родителей. После встречи в клубе она позвонила им, чтобы рассказать, что познакомилась с интересным парнем, который строит ракеты и автомобили. В свое время ее отец возглавлял National Crime Squad [Подразделение британской полиции, которое занимается расследованием крупных преступлений и борется с организованной преступностью, как национального, так и международного уровня.]. Он тут же сел за компьютер и выяснил, что Маск – женатый плейбой с пятью детьми. Отец отчитал Райли за столь глупое поведение, но она надеялась, что Маск сможет ей все объяснить, и отправилась на ужин. Маск взял с собой Ли, а Райли – свою подругу Тэмсин Эгертон, также очень симпатичную актрису. Обстановка во время ужина в практически пустом ресторане была несколько прохладной. Райли ждала, что скажет Маск. Наконец он упомянул о своих пятерых сыновьях и о том, что сейчас разводится с женой. Этого признания было достаточно, Райли стало любопытно, что будет дальше. После ужина компания разделилась, Маск и Райли отправились гулять по Сохо, а затем зашли во французский ресторан «Cafe Boheme», где Райли, принципиально не употребляющая алкоголь, пила яблочный сок. Маск привлек внимание Райли, и их романтические отношения завязались всерьез.

На следующий день они вместе обедали, затем отправились в галерею современного искусства «Белый куб», а потом – обратно в отель к Маску. Маск предложил Райли, у которой еще не было отношений с мужчинами, посмотреть на его ракеты. «Я отнеслась к этому скептически, но он действительно показал мне несколько видео с ракетами», – рассказывала Райли. Когда Маск вернулся в Соединенные Штаты [Маск просил Райли поехать с ним, но она отказалась.], пару недель они переписывались по электронной почте, после чего Райли купила билет на самолет в Лос-Анджелес. «Я даже не думала, буду ли я подружкой Маска или кем-то еще, – признавалась Райли. – Я просто развлекалась».

Однако у Маска оказались другие планы. Райли была в Калифорнии всего пять дней, Маск перешел к решительным действиям, когда они болтали в постели в крошечном номере в отеле Peninsula Hotel в Беверли-Хиллз. «Он сказал: "Я не хочу, чтобы ты уезжала. Я хочу, чтобы ты вышла за меня замуж". Наверно, я рассмеялась. Он продолжал настаивать: "Да нет же, я серьезно. Извини, у меня с собой нет кольца". Я произнесла: "Тогда ударим по рукам, если хочешь". Так мы и сделали. Я даже не помню, о чем я думала, мне же было всего 22 года».

До этого момента Райли была образцовой дочерью и никогда не давала родителям повода для беспокойства. Она хорошо училась в школе, сыграла несколько ролей и была мягким и добрым человеком, за что друзья прозвали ее «Белоснежкой во плоти». И вот она стоит на балконе гостиничного номера и сообщает родителям, что согласилась выйти замуж за мужчину на 14 лет ее старше, который только что подал на развод со своей первой женой, у которого пятеро детей и две компании, и она даже не уверена, действительно ли она любит его, потому что они знают друг друга всего несколько недель. «Думаю, у мамы случился нервный срыв, – рассказывала Райли. – Но я всегда была очень романтичной натурой, и мне ситуация странной не казалась». Райли вернулась в Англию за вещами, а затем ее родители прилетели вместе с ней в США, чтобы познакомиться с Маском, и тот наконец-то попросил благословения у отца Райли. У Маска не было собственного дома, и пара обосновалась в доме друга Маска, миллиардера Джеффа Скола [Один из основателей компании eBay.]. «Мы жили там неделю, и тут входит какой-то парень, – рассказывала Райли. – Я спросила, кто он такой, и он ответил: "Это мой дом. А вы кто?" Я объяснила ему, и он просто молча вышел». Позднее Маск еще раз сделал Райли предложение на балконе дома Скола, вручив ей массивное кольцо. (В общей сложности он купил ей три обручальных кольца: то огромное первое, еще одно на каждый день и третье – по эскизу самого Маска, с бриллиантом в окружении десяти сапфиров – как символ десятерых детей, которых они хотели иметь.) «Помню, он сказал: "Ты выбрала нелегкий путь, согласившись быть со мной". Тогда я не совсем его поняла, но сегодня ощущаю в полной мере, какой это тяжелый, сумасшедший путь».

Райли прошла крещение огнем. Головокружительное начало их романа создало у нее впечатление, что она помолвлена с богатым и успешным миллиардером, у ног которого лежит весь мир. В теории все так и было, но на практике ситуация оказалась не столь радужной. К концу июля стало очевидно, что денег Маска едва хватит, чтобы продержаться до конца года. Обеим компаниям – Tesla и SpaceX – в какой-то момент понадобятся денежные вливания, хотя бы для выплаты зарплаты сотрудникам, но где взять деньги, когда мировые финансовые рынки лихорадит и никто не торопится инвестировать? Если бы положение дел в его компаниях было благополучным, Маск чувствовал бы себя увереннее, но дела шли плохо. «Каждый день, возвращаясь домой, он сообщал об очередной катастрофе, – рассказывала Райли. – Он испытывал огромное давление со всех сторон. Мы чувствовали себя ужасно».

Самой серьезной задачей Маска на тот момент был третий космический запуск с атолла Кваджалейн. Его команда специалистов находилась на атолле и готовила ракету-носитель Falcon 1 к следующему старту. Обычная компания сосредоточила бы все усилия на одной текущей задаче. Только не SpaceX. Одна команда специалистов вместе с Falcon 1 в апреле отправилась на Кваджалейн, а другая группа специалистов занялась новым проектом по разработке Falcon 9 – ракеты-носителя с девятью двигателями, который заменит Falcon 5 и, возможно, придет на смену отслужившим свое шаттлам. Компании SpaceX еще предстояло доказать, что она в состоянии осуществить успешный запуск космического аппарата, но Маск продолжал разрабатывать этот проект, чтобы иметь возможность претендовать на крупные контракты НАСА.

К тому моменту у Маска сложилась репутация самого жесткого человека в аэрокосмической отрасли. Прежде чем взяться за разработку Falcon 9, Маск планировал построить ракету-носитель под названием BFR (можете читать это как Big Falcon Rocket или Big Fucking Rocket). Маск хотел, чтобы у нее был самый большой ракетный двигатель в истории. Образ мышления Маска, такой масштабный и быстрый, поражал и впечатлял некоторых поставщиков, к которым время от времени обращалась за помощью компания SpaceX. Одним из таких поставщиков была Barber-Nichols Inc., производитель турбонасосов для ракетных двигателей и другого космического оборудования из Колорадо. Некоторые топ-менеджеры Barber-Nichols – Роберт Линден, Гэри Фрай и Майк Форша – любезно согласились рассказать о первой встрече с Маском в середине 2002 года и последующем опыте работы с ним. Вот небольшой отрывок из этого рассказа:

«Илон появился у нас в сопровождении Тома Мюллера и начал с того, что хочет осуществлять космические запуски с меньшими затратами и помочь людям путешествовать в космосе. Мы были очень высокого мнения о Томе, но не знали, насколько серьезно следует воспринимать Илона. Они просили о невозможном: чтобы мы сделали турбонасос меньше чем за год и дешевле чем за миллион долларов. Компания Boeing взялась бы выполнить подобный проект за пять лет и за сто миллионов долларов. Том попросил нас сделать все, что в наших силах, и мы сделали этот турбонасос за 13 месяцев. Делай быстро и учись быстро – в этом заключалась философия Маска. Он был непреклонен в своем желании сокращать расходы. Независимо от того, какие расчеты стоимости рабочих материалов ему показывали, он требовал снизить расходы, потому что это было частью его бизнес-модели. Работать с Илоном невероятно сложно. У него всегда есть единственный путь, которому он следует. Мало кто из работавших на Маска мог это выдержать. Он так и не отклонился от своего изначального бизнес-плана и действительно снизил планку расходов в космической отрасли. Boeing, Lockheed и остальные мастодонты отрасли стали слишком перестраховываться и тратят очень много денег. А компании SpaceX дерзости не занимать».

30 июля 2008 года в Техасе прошло испытание связки из девяти двигателей первой ступени Falcon 9, суммарная тяга, которую развили двигатели, составила около 850 тыс. фунтов (около 385 тонн). А 2 августа на Кваджалейне специалисты SpaceX заправили топливом Falcon 1 и скрестили пальцы на удачу. Ракета несла военный спутник и два микроспутника НАСА. SpaceX планировала вывести на околоземную орбиту груз суммарным весом около 375 фунтов (около 170 кг). После неудачного предыдущего старта в конструкцию ракеты-носителя были внесены существенные изменения. Традиционная аэрокосмическая компания не захотела бы добавлять дополнительный фактор риска, но Маск настаивал, что SpaceX должна не только обеспечить правильную работу технологий, но и усовершенствовать их. В числе наиболее значимых изменений было то, что Falcon 1 получил новую версию двигателя Merlin 1 с модифицированной системой охлаждения.

Первая попытка пуска была отменена за несколько секунд до старта по техническим причинам. SpaceX попробовала повторить пуск в тот же день. На сей раз, казалось, все шло благополучно. Falcon 1 эффектно взмыл в небо без малейшего признака неполадок. Сотрудники SpaceX в Калифорнии, наблюдавшие интернет-трансляцию пуска, не могли сдержать криков триумфа. А затем в момент разделения первой и второй ступеней ракеты произошла ошибка. Согласно официальному заявлению компании, причиной аварии стал неправильный учет импульса последействия нового двигателя, в результате чего после разделения ступеней первая ступень догнала вторую и ударила ее, что привело к повреждению второй ступени ракеты и ее двигателя и аварийному завершению полета.

Чтобы понять, насколько хорошо Маск разбирается в ракетах, стоит просто послушать, как он по памяти объясняет причину неудачи, произошедшей шесть лет назад: «Это случилось, потому что мы модернизировали двигатель Merlin, сделав его регенеративно охлаждаемым, в результате чего пауза между временем отключения отработавшего двигателя и отделением ступени стала немного длиннее. В цифрах это был всего один процент тяги на дополнительные 1,5 секунды. А давление в камере сгорания составляло всего 10 фунтов на кв. дюйм (примерно 0,7 кг/см²), то есть один процент от общего давления. Но это было ниже атмосферного давления на уровне моря. Мы ничего не заметили во время стендовых испытаний. Мы думали, что все нормально. Мы были уверены, что все показатели такие же, как раньше, но фактически существовала эта небольшая разница в значениях. Атмосферное давление на уровне моря было выше примерно на 15 фунтов на кв. дюйм (около 0,95 кг/см²), что привело к искажению некоторых результатов во время испытаний. Из-за дополнительной тяги первая ступень продолжила движение после отделения и догнала вторую ступень. Двигатель второй ступени начал работу, но это вызвало вспышку горючей смеси и привело к уничтожению второй ступени».

Для многих сотрудников SpaceX провал пуска стал трагедией. «Задевает за живое, когда видишь, как буквально за 30 секунд все люди вокруг погружаются в полную апатию, – рассказывала Долли Сингх, специалист по подбору кадров в SpaceX. – Такого хренового дня у нас еще не было. Не часто увидишь рыдающих взрослых, а тогда люди не могли сдержать слез. Мы очень устали и были эмоционально сломлены». Маск сразу же обратился к своим сотрудникам и призвал их снова взяться за работу. «Он сказал: "Слушайте, мы это сделаем. Все будет хорошо. Без паники", – вспоминала Сингх. – Это сразу же подействовало. Все приободрились и начали разбираться, что пошло не так и как это исправить. Отчаяние сменилось надеждой, мы сосредоточились на работе». Маск обратился и к широкой публике. В своем заявлении он отметил, что еще одна ракета SpaceX ожидает четвертого пуска, вскоре после которого запланирован пятый. «Я также получил разрешение начать подготовку шестого полета, – сказал Маск. – Работа над ракетой-носителем Falcon 9 будет продолжаться без изменений».

На самом же деле провал третьего пуска был катастрофой с далеко идущими последствиями. Поскольку двигатель второй ступени так и не заработал в штатном режиме, специалисты SpaceX не имели возможности понять, устранены ли проблемы колебания топлива в баке, послужившие причиной неудачи второго старта. Многие специалисты SpaceX были убеждены, что им удалось решить эту проблему, и с нетерпением ждали четвертого пуска, полагая, что они легко смогут устранить и недавнюю проблему с тягой. Однако для Маска ситуация выглядела мрачнее. «Если нам не удалось решить проблему колебаний топлива, возникшую при втором пуске, или возникнут любые другие непредвиденные обстоятельства – скажем, ошибка на запуске или в ходе производственного процесса, не связанная с предыдущими неполадками, – тогда игра окончена». На пятый старт у SpaceX просто не хватит денег. Маск уже вложил в компанию сто миллионов долларов, и у него не осталось никаких резервов из-за ситуации с Tesla. «Четвертый пуск был нашим последним шансом», – говорил Маск. Если только SpaceX удастся успешно провести четвертый полет, это убедит в ее возможностях правительство США и потенциальных частных инвесторов и подготовит почву для Falcon 9 и еще более амбициозных проектов.

Во время подготовки к третьему старту Маск, как обычно, погрузился в процесс с головой. Любой в SpaceX, по чьей вине откладывался пуск, попадал у Маска в черный список сотрудников, не справляющихся с планом работ на критической стадии проекта. Маск ни на минуту не оставлял в покое сотрудника, виновного в задержке, но при этом он, как правило, делал все, что в его силах, чтобы помочь разрешить проблему. «Однажды я лично отвечал за пуск и должен был дважды в день отчитываться Илону о ходе процесса, – рассказывал Кевин Броган. – Нo Илон всегда говорил: "В этой компании еще пятьсот человек. Что тебе нужно?"». Однажды Маск звонил Брогану чтобы узнать, как прошла сварка на корпусе ракеты, из туалета лондонского клуба – видимо, он тогда ухаживал за Райли. В другой раз Маск звонил среди ночи, когда рядом с ним спала Райли, поэтому он разносил своих инженеров в пух и прах шепотом. «Нам всем пришлось столпиться над динамиком телефона, чтобы услышать, как он говорит тихим голосом: "Парни, соберитесь уже, черт возьми!"», – вспоминал Броган.

Когда подошло время четвертого пуска, требования и напряжение от ожидания зашкаливали настолько, что люди стали совершать глупые ошибки. Обычно корпус Falcon 1 доставлялся на атолл Кваджалейн водным путем. На этот раз Маск и его технические специалисты были слишком взволнованы и не хотели тратить столько времени на морское путешествие. Маск арендовал военный грузовой самолет для перевозки корпуса ракеты из Лос-Анджелеса на Гавайи, а оттуда – на Кваджалейн. Все прошло бы замечательно, если бы специалисты SpaceX не упустили из виду, что может произойти с корпусом ракеты толщиной в одну восьмую дюйма (около трех миллиметров) в герметичном самолете. Когда самолет начал заходить на посадку на Гавайях, пассажиры отчетливо услышали странный звук, доносившийся из грузового отсека. «Я заглянул туда и увидел, как ступень ракеты начинает корежить, – рассказывал Булен Алтан, бывший вице-президент SpaceX по вопросам бортового электронного оборудования. – Я попросил пилота снова набрать высоту, он так и сделал». С ракетой происходило примерно то же самое, что случается на борту самолета с пустой пластиковой бутылкой – давление воздуха на ее стенки вызывает деформацию. Алтан прикинул, что у сотрудников SpaceX, находящихся на борту, есть около получаса, чтобы придумать, как решить проблему, прежде чем самолет будет вынужден приземлиться. При помощи складных карманных ножей они разрезали термоусадочную пленку, которой был плотно обмотан корпус ракеты. Затем на борту они нашли набор инструментов и при помощи гаечных ключей ослабили несколько гаек, чтобы внутреннее давление в корпусе ракеты сравнялось с внешним давлением в самолете. После приземления инженеры разделили между собой обязанность обзвонить руководство SpaceX и поставить их в известность о случившейся катастрофе. Было три часа утра, и один из топ-менеджеров вызвался сообщить ужасную новость Маску. Как они посчитали на тот момент, им потребуется три месяца, чтобы привести ракету в порядок. Корпус ракеты в нескольких местах погнулся, демпфирующие перегородки внутри топливного бака были сломаны, имелись и другие проблемы. Маск распорядился доставить ракету на Кваджалейн и выслал на помощь команду специалистов с запасными деталями. Две недели работы в импровизированном ангаре – и все неполадки в ракете были устранены. «Это словно застрять всем вместе в лисьей норе, – говорил Алтан. – Нельзя просто все бросить и подвести товарища рядом с тобой. Когда все закончилось, каждый из нас испытал удивительное чувство».

Четвертый пуск ракеты-носителя, который мог оказаться для SpaceX последним, состоялся 28 сентября 2008 года. Сотрудники SpaceX в течение шести недель работали в две смены без выходных в условиях постоянного невероятного стресса, чтобы успеть к этой дате. Теперь на кону стояли их профессиональная гордость, их мечты и надежды. «Люди, вспоминавшие работу на заводе, изо всех сил старались не сдаваться», – говорит Джеймс Маклори, работавший в SpaceX механиком. Несмотря на прошлые ошибки, инженеры на Кваджалейне были уверены, что это пуск пройдет успешно. Некоторые из них провели на тихоокеанском острове годы, воплощая в жизнь одну из самых невероятных технических задач в истории человечества. Они жили вдали от своих родных и близких, страдали от жары и целыми днями сидели на своем посту на крошечной стартовой площадке – иногда с весьма скромными запасами еды, – дожидаясь стартовых окон и ликвидируя аварийные ситуации. Как много боли, страдания и страхов останется в прошлом, если только этот запуск пройдет успешно.

Ближе к вечеру 28 сентября команда SpaceX установила Falcon 1 в стартовую позицию. Ракета в очередной раз устремлена ввысь и кажется невероятным идолом островного племени в окружении раскачивающихся пальм, на фоне белых облаков и живописной синевы неба. К этому моменту компания SpaceX улучшила качество интернет-трансляции и превращала каждый запуск в настоящее шоу для своих сотрудников и широкой публики. Два топ-менеджера SpaceX, отвечающие за маркетинг, за 20 минут до старта рассказывали все технические подробности предстоящего запуска. В этот раз ракета Falcon 1 не несла реального груза: ни сама компания, ни военные не хотели видеть, как их груз взрывается или тонет в океане, поэтому на ракете был установлен массовый эквивалент полезного груза 360 фунтов (около 163 кг).

То, что все усилия SpaceX свелись к шоу запуска, не смущало сотрудников компании и не охладило их энтузиазма. Когда раздался рев ракеты и она начала подниматься все выше, сотрудники в головном офисе SpaceX не могли сдержать восторженных возгласов. Прохождение каждой ключевой точки – отрыв от поверхности, отчеты о штатной работе двигателей – приветствовалось громкими криками и свистом. Когда отделилась первая ступень и запустилась вторая, сотрудники компании пришли в восторг, через интернет-трансляцию можно было слышать бурное проявление их радости. «Идеально», – сделал заключение один из выступавших ранее спикеров. Двигатель второй ступени Kestrel накалился докрасна и начал свой шестиминутный рабочий цикл. «Когда вторая ступень отработала в штатном режиме, я наконец смог снова вдохнуть и у меня перестали подгибаться коленки», – описывал свое состояние Маклори.

Головной обтекатель отделился примерно на третьей минуте и полетел к Земле. Наконец, примерно спустя девять минут полета, отделилась вторая ступень, и Falcon 1 вышел на расчетную орбиту, став первым в истории частным космическим аппаратом, которому это удалось. Потребовалось шесть лет – примерно в четыре с половиной раза дольше, чем когда-то планировал Маск, – и пятьсот человек, чтобы сделать возможным это чудо современной науки и бизнеса.

Незадолго до запуска, чтобы немного отвлечься от нарастающего напряжения, Маск вместе с братом Кимбалом и детьми поехал в Диснейленд. Ему пришлось поторопиться, чтобы успеть к пуску, назначенному на четыре часа дня, и он вошел в трейлер SpaceX, где располагался мобильный центр управления полетом, за две минуты до момента пуска. «Когда стало ясно, что пуск прошел успешно, мы буквально расплакались, – вспоминал Кимбал. – Это был один из самых волнующих моментов в моей жизни». Маск вышел из мобильного центра управления и пошел на завод, где его встретили бурной овацией, словно рок-звезду. «Это было чертовски здорово, – сказал Маск. – Многие не верили, что у нас получится, очень многие, но, как говорится, кто не падал, тот и не летал! Можно по пальцам пересчитать те страны, которые это делают. Обычно космосом занимаются страны, а не компании... Я адски устал, поэтому сейчас мне трудно подобрать слова, но, черт возьми, сегодня точно один из самых лучших дней в моей жизни, я думаю, как и у большинства здесь. Мы показали всем, на что мы способны. Это всего лишь первый шаг длинного пути... Сегодня я оторвусь по полной, не знаю, как вы, ребята». Затем Мэри Бет Браун увела Маска на деловую встречу.

Приятное послевкусие от колоссальной победы развеялось сразу после праздничной вечеринки, и вопросом номер один для Маска вновь стала катастрофическая финансовая ситуация SpaceX. Компания должна была продолжать работу над ракетой-носителем Falcon 9, к тому же она сразу получила одобрение на создание другого аппарата – транспортного космического корабля Dragon, предназначенного для полетов с полезным грузом и, в перспективе, с людьми на МКС и обратно. Традиционно реализация каждого из этих проектов обошлась бы в сумму больше миллиарда долларов, но задача SpaceX заключалась в том, чтобы построить оба аппарата одновременно и потратить на это лишь малую часть этих денег. Компания резко увеличила штат и переехала в помещение побольше в Хоторне. SpaceX получила заказ от правительства Малайзии на коммерческий рейс для вывода на орбиту спутника, но и запуск и оплата могли произойти не ранее середины 2009 года. А пока компания просто старалась вовремя выплачивать зарплату.

Пресса не знала точно, насколько серьезны финансовые затруднения Маска, но имеющейся в их распоряжении информации было достаточно, чтобы превратить щекотливое финансовое положение компании Tesla в любимую тему для обсуждения. Веб-сайт «Вся правда об автомобилях» в мае 2008 года начал серию публикаций «Tesla – у постели умирающего», в которой за год вышло несколько десятков статей на данную тему. С особым удовольствием в блоге смаковались подробности истории о том, что Маск – не настоящий основатель Tesla, а всего лишь корыстный делец, который, по большому счету, украл компанию у гениального изобретателя Эберхарда. Когда Эберхард начал вести блог с описанием плюсов и минусов электромобилей Tesla, сайт с энтузиазмом подхватил его жалобы. В популярном британском телевизионном шоу «Тор Gear» Roadster раскритиковали, представив дело так, будто машина разрядилась во время дорожного испытания. «Люди шутили по поводу этих статей, но все это было очень неприятно, – рассказывал Кимбал Маск. – Как-то раз вышло сразу 50 статей о том, как умрет Tesla».

Потом, в октябре 2008 года (через пару недель после успешного пуска SpaceX), опять объявился блог Valleywag. Сначала на страницах блога язвительно отозвались о решении Маска официально стать генеральным директором Tesla и сменить на этом посту Дрори – на том основании, что Маску просто посчастливилось несколько раз добиться успеха в прошлом. За этим последовала публикация разоблачительного письма одного из действующих сотрудников компании. В нем говорилось, что компания недавно провела сокращение штата, закрыла офис в Детройте, а на счету у нее осталось не больше девяти миллионов долларов. «У нас более 1200 предзаказов на автомобили, то есть мы получили десятки миллионов долларов наличными от наших покупателей и все их растратили, – писал сотрудник Tesla. – В то время как по факту мы отгрузили меньше 50 автомобилей. Я лично убедил своего близкого друга внести оплату за Roadster 60 тысяч долларов. Моя совесть больше не позволяет мне безучастно наблюдать за этой ситуацией и допускать, чтобы моя компания обманывала общественность и присваивала деньги наших покупателей. Компанию Tesla так любят именно из-за наших покупателей. И это неправильно, что компания их обманывает» [Позднее Маск узнал имя этого сотрудника весьма оригинальным способом. Он скопировал текст документа в файл в Word, выяснил его размер, отослал его на печать, а затем изучил файл отчета работы принтера, чтобы найти документ такого же размера. После он легко нашел сотрудника, который распечатал изначальный файл. Сотрудник принес свои письменные извинения и уволился.].

Да, Tesla заслужила многие из негативных отзывов. Однако Маску казалось, что в кризисном 2008 году сама атмосфера всеобщей ненависти к банкирам и богачам сделала его особенно привлекательной мишенью для нападок. «На меня сыпались удары со всех сторон, – говорит Маск. – Многие радовались моим неудачам, которых хватало в самых разных сферах. Джастин изматывала меня своими статьями. В прессе постоянно появлялись негативные публикации о Tesla, к которым прибавились истории о провале третьего пуска SpaceX. Все это было очень болезненно. Я не мог избавиться от мрачных мыслей, что все в жизни идет не так, все не так с электромобилем, развод и еще много чего. Я чувствовал себя отвратительно. Я уже не верил, что смогу со всем этим справиться. Я думал, что все мои усилия обречены».

Произведя расчеты по Tesla и SpaceX, Маск понял, что только у одной компании из двух может быть небольшой шанс на выживание.

«Мне предстояло либо поддержать одну из компаний, либо разделить оставшиеся деньги между ними, – рассказывал Маск. – Выбор был очень непростой. Если я разделю финансирование, этого может оказаться недостаточно и для той и для другой компании. Если я вложу все средства только в одну компанию, ее шансы на выживание вырастут, но для второй компании будет означать верную смерть. Я снова и снова думал, как лучше поступить». Пока Маск размышлял над этим вопросом, экономическая ситуация стремительно ухудшалась, а вместе с ней и финансовое положение Маска. К концу 2008 года Маск остался без средств.

Жизнь Маска начала казаться Райли шекспировской трагедией. Временами Маск делился с ней своими проблемами, временами замыкался и уходил в себя. Райли внимательно наблюдала за ним, когда он проверял электронную почту, и замечала его гримасу, когда на него снова сыпались плохие новости. «Было очевидно, какую мучительную внутреннюю борьбу он переживает, – рассказывала Райли. – Очень тяжело наблюдать за тем, как тот, кого любишь, пытается справиться с таким грузом проблем». Из-за того что он с головой был погружен в работу и мало заботился о питании, Маск сильно похудел. С мешками под глазами он стал похож на изможденного сверхмарафонца на финише дистанции. «Это был ходячий скелет, – вспоминает Райли. – Временами мне казалось, что у него просто не выдержит сердце. Он выглядел так, словно был на грани». По ночам Маску начали сниться кошмары, от которых он кричал во сне. «Он испытывал физическую боль, – говорит Райли. – Он хватался за меня и кричал, даже не проснувшись». У них не было другого выхода, и они начали занимать сотни тысяч долларов у Джеффри Сколла, а родители Райли предложили перезаложить свой дом. Маск уже давно перестал курсировать на личном самолете между Лос-Анджелесом и Кремниевой долиной. Он осел на Юго-Западе. На содержание Tesla уходило около четырех миллионов долларов в месяц, нужен был еще один раунд финансирования, чтобы пережить 2008 год. Маск был вынужден обратиться к помощи друзей, чтобы хотя бы выплачивать зарплату сотрудникам, пока он ведет переговоры с инвесторами. Он обращался с горячей просьбой ко всем, кто только мог одолжить ему денег. Билл Ли инвестировал в Tesla два миллиона долларов, Сергей Брин – 500 тысяч долларов. «Ряд сотрудников Tesla даже выписали чеки, чтобы поддержать компанию, – рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент Tesla по развитию бизнеса. – В конечном счете они стали инвесторами, но в тот момент люди даже не надеялись, что когда-нибудь получат свои 25 или 50 тысяч долларов обратно. Тогда казалось, что все просто летит в тартарары». Кимбал потерял почти все свои деньги во время рецессии, когда его инвестиции практически сгорели, но он продал все, что у него осталось, и вложил эти деньги в Tesla. «Я был на грани банкротства», – признавался он. Средства, полученные от предзаказов на Roadster, откладывались в Tesla в отдельный фонд, но теперь, чтобы удержать компанию на плаву, Маску понадобились и эти деньги, которых вскоре не стало. Кимбал был крайне обеспокоен. «Я уверен, что Маск нашел бы выход, чтобы исправить ситуацию, но он сильно рисковал, потому что мог загреметь за решетку за использование чужих средств», – говорит Кимбал.

В декабре 2008 года Маск развернул активные действия по всем фронтам, чтобы спасти свои компании. До него доходили слухи, что НАСА готово заключить контракт на доставку грузов на МКС. Благодаря успешному четвертому запуску ракеты-носителя SpaceX могла претендовать на получение части денег – говорили, что это более миллиарда долларов. Задействовав личные связи в Вашингтоне, Маск узнал, что SpaceX может стать главным кандидатом на получение этого контракта. Маск начал делать все, что было в его силах, чтобы убедить всех, что его компания способна справиться с задачей доставки космического корабля на МКС. Что касается Tesla, Маск был вынужден вновь обратиться к инвесторам компании с просьбой профинансировать еще один раунд инвестиций и сделать это до Рождества, во избежание банкротства компании. Чтобы придать инвесторам уверенности, Маск предпринял отчаянную попытку собрать все свои личные средства и вложить их в компанию. Он оформил заем у SpaceX (с одобрения НАСА) и направил эти деньги в Tesla. Он продал часть своего пакета акций компании SolarCity на вторичном рынке ценных бумаг. Наконец, он выручил 15 миллионов долларов, когда Dell приобрела компанию Everdream, поставщика решений SaaS [Software as a Service (англ.) «программа как услуга», программа, запускаемая через Интернет, «из облака».] для удаленного управления ресурсами. Everdream основали двоюродные братья Маска, и сам Маск выступал инвестором стартапа. «Это была словно чертова Матрица, – описывал Маск свои финансовые манипуляции. – Сделка по Everdream реально спасла мою задницу».

Маск кое-как собрал 20 миллионов долларов и попросил действующих инвесторов Tesla – поскольку новых инвесторов у компании не было, – с их стороны вложить такую же сумму. Инвесторы согласились. 3 декабря 2008 года они были на завершающей стадии оформления документов для проведения раунда финансирования, когда Маск заметил серьезную проблему. Представители венчурной компании VantagePoint Capital Partners подписали все необходимые бумаги, кроме одной – самой важной. Маск позвонил Алану Салзману, одному из основателей компании и управляющему партнеру, чтобы прояснить ситуацию. Салзман сообщил Маску, что у их компании возникли проблемы с раундом финансирования, потому что они оценивают стоимость Tesla недостаточно высоко. «Я сказал: "У меня есть отличное решение. Пусть состоится моя часть сделки. Собрать деньги было очень непросто, но тех денег, которые находятся у нас на счету сейчас, хватит на выплату зарплаты сотрудникам на следующей неделе. Поэтому пока у вас нет других идей, не могли бы вы либо участвовать в сделке в том объеме, в каком захотите, либо пропустить этот раунд, потому что иначе нам грозит банкротство?"». Салзман начал упорствовать и предложил Маску прийти на встречу на следующей неделе в 7 утра, чтобы обсудить этот вопрос с руководством компании. Не имея в запасе целой недели, Маск предложил прийти на следующий же день, но Салзман наотрез отказался, вынуждая Маска продолжать брать кредиты. «Он хотел встретиться со мной в своем офисе только для того, чтобы я на коленях умолял его дать мне денег, и он сказал бы мне "нет", – уверен Маск. – Вот засранец».

В VantagePoint отказываются говорить об этом эпизоде, но, по словам Маска, тактика Салзмана была частью операции по банкротству Tesla. Инвестиционная фирма намеревалась сместить Маска с руководящего поста, реструктурировать капитал Tesla и стать держателем основного пакета акций компании. Впоследствии они могли бы продать Tesla одному из автопроизводителей в Детройте или сосредоточиться на продаже электрической трансмиссии и аккумуляторных батарей вместо выпуска электромобилей.

«Обычно VantagePoint навязывала свое мнение предпринимателю, который хотел делать что-то более масштабное и более смелое, – рассказывал Стив Джарветсон, партнер венчурной компании Draper Fisher Jurvetson и инвестор Tesla. – Может быть, они привыкли к тому, что другие руководители компаний "прогибались" под них, но с Илоном это не сработало». Вместо этого Маск пошел еще на один серьезный риск. Tesla решила изменить форму привлечения капитала в этом раунде и прибегнуть к долговому финансированию вместо акционерного, зная, что VantagePoint не сможет участвовать в сделке с долговыми обязательствами. Загвоздка была в том, что инвесторы, которые хотели помочь Tesla, такие как Джарветсон, были связаны по рукам и ногам, потому что венчурные компании не занимаются долговым финансированием, и убедить их инвесторов изменить традиционную практику ради компании, у которой есть все шансы обанкротиться через несколько дней, – это очень непростая задача. Отдавая себе во всем этом отчет, Маск решил блефовать. Он сообщил инвесторам, что возьмет еще один заем у SpaceX и профинансирует весь раунд – все 40 миллионов долларов – сам. Его тактика сработала. «Если вам дали немного, вы, естественно, захотите еще, и это только подстегнет ваш интерес, – объясняет Джарветсон. – К тому же в данном случае нам было гораздо легче вернуться в компанию и сказать: "Вот такие условия. Да или нет?"». Сделка состоялась накануне Рождества, всего за несколько часов до того, как компанию Tesla могли объявить банкротом, потому что у Маска оставалось несколько сотен тысяч долларов и он не смог бы выплатить зарплату на следующий день. В итоге Маск вложил собственные 12 миллионов долларов, а остальное вложили инвестиционные компании. Что же до Салзмана, как сказал Маск, «ему должно быть стыдно».

Большую часть декабря Маск и топ-менеджеры SpaceX провели в состоянии напряженного ожидания. По сообщениям в прессе, SpaceX, являвшаяся главным кандидатом на получение крупного контракта от НАСА, неожиданно потеряла расположение космического агентства. Руководителем НАСА был Майкл Гриффин, который когда-то был фактически одним из основателей SpaceX, но у которого сложились очень непростые отношения с Маском. Гриффину не нравилась решительная манера ведения бизнеса Маска, он считал Маска человеком без моральных принципов. Многие полагали, что Гриффин просто завидовал Маску и SpaceX [Гриффин очень хотел построить масштабный космический корабль, который бы укрепил его положение и вес в отрасли. Однако с избранием Барака Обамы на пост президента США в 2008 году он, ставленник Буша, знал, что его время в качестве главы НАСА подходит к концу и что на пятки ему наступает SpaceX, готовая создавать самые интересные аппараты.]. Но настоящее потрясение случилось 23 декабря 2008 года. НАСА поддержало SpaceX в обход Гриффина [Вероятнее всего, это стало возможным в связи с потерей Гриффином влияния после избрания Барака Обамы – в декабре 2008 года уже было известно, что новый президент намерен пересмотреть национальную космическую программу; возникли также слухи о том, что в ближайшем будущем будет назначен новый глава НАСА.], компания стала поставщиком грузов на МКС. SpaceX получила 1,6 миллиарда долларов под обязательство выполнить 12 полетов к МКС. Маск проводил праздники вместе с Кимбалом в Боулдере, Колорадо. Когда сделки по SpaceX и Tesla состоялись, он разразился слезами. «У меня даже не было времени заранее купить для Талулы подарок к Рождеству, – рассказывал Маск. – Я бегал по этим чертовым улицам Боулдера, но единственным работающим магазином оказалась лавка с дешевыми сувенирами, да и она уже собиралась закрываться. Все, что я смог там выбрать, это пластиковые фигурки трех буддистских обезьян».

В 2008 году Грасиас узнал о характере Маска все, что можно было узнать. Грасиас увидел человека, приехавшего в США без гроша в кармане, потерявшего ребенка, человека, которого без устали критиковали пресса и бывшая жена и который оказался на грани, когда дело всей его жизни могло пойти прахом. «Он способен работать усерднее и справляться с большим стрессом, чем все, кого я только встречал в жизни, – говорит Грасиас. – Испытания, которые выпали ему в 2008 году, сломали бы любого другого. Но он не просто выжил. Он продолжал работать и думать только о своей цели». Эта способность сохранять концентрацию в условиях кризиса является одним из главных преимуществ Маска по сравнению с другими руководителями и конкурентами. «Большинство людей просто не в состоянии выдержать такого напряжения, – убежден Грасиас. – Они начинают делать ошибки. Илон остается очень рациональным. Он по-прежнему способен принимать четкие, долгосрочные решения. Чем сложнее ситуация, тем лучше он себя в ней проявляет. Любой, кто своими глазами видел, через что ему пришлось пройти, начинает уважать его еще сильнее. Я никогда в жизни не встречал ничего похожего на его способность держать удар».

ГЛАВА 9. ЗАПУСК

Ракета Falcon 9 стала рабочей лошадкой SpaceX. Внешне ракета напоминает – давайте признаем – гигантский белый фаллос. 224,4 фута (68,4 м) в высоту, 12 футов (3,7 м) в диаметре и весом почти 1,1 млн фунтов (около 500 тонн). Ракету разгоняют девять двигателей – один двигатель по центру и восемь по кругу. Двигатели крепятся на первой ступени ракеты, украшенной голубой надписью SpaceX и американским флагом. Более короткая вторая ступень ракеты расположена над первой ступенью. Именно вторая ступень в итоге попадает в космос. Она может быть оборудована круглым контейнером для транспортировки спутников или капсулой для перевозки людей. В дизайне Falcon 9 нет ничего яркого или необычного, что сразу бросалось бы в глаза. Стилистически ракету можно сравнить с ноутбуком Apple или чайником Braun – такое же элегантное, функциональное устройство, лишенное фривольностей и изысков.

Для запуска ракет Falcon 9 компания SpaceX время от времени использует военно-воздушную базу Ванденберг в Южной Калифорнии. Если бы не военные, это местечко вполне могло бы стать морским курортом. Тихий океан омывает протянувшееся на несколько километров побережье базы, на ее территории раскинулись поросшие кустарником поля, тут и там рассыпаны зеленые холмы. На одном из таких холмистых участков, неподалеку от берега океана, расположилось несколько стартовых площадок. В дни запуска белый корпус Falcon 9 разрушает природное равновесие голубого и зеленого в окружающем ландшафте. Ракета нацелена в небо, и каждому понятно, какова ее цель.

Примерно за четыре часа до запуска начинается заправка Falcon 9 гигантским количеством жидкого кислорода и ракетного топлива. Часть жидкого кислорода испаряется, пока ракета ждет запуска. Жидкий кислород должен оставаться очень холодным. Часть его выкипает при контакте с металлом и воздухом, образуя белые клубы, исходящие от ракеты. Кажется, что Falcon 9 пыхтит и готовится к предстоящему путешествию. Инженеры в центре управления SpaceX наблюдают за топливными системами и следят за всеми показателями ракеты. Они общаются через переговорную систему, начинается проверка по контрольному списку запуска – здесь это называется «предстартовой лихорадкой», когда инженеры проверяют каждый из пунктов списка, один за другим. За десять минут до запуска люди передают контроль автоматике. Все затихает, нарастает напряжение перед главным действом. В этот момент Falcon 9 вдруг нарушает тишину громким хлопком.

Белые решетчатые опоры отходят от корпуса ракеты. Начинается десятисекундный обратный отсчет. От десяти до четырех практически ничего не происходит. На счет три запускается двигатель, а компьютеры производят последнюю, очень быструю проверку. Пока компьютерная система оценивает состояние всех девяти двигателей и замеряет достаточность производимой мощности, четыре гигантских металлических захвата удерживают ракету. Около нуля автоматика ракеты определяет, что она готова к запуску, захваты раскрываются. Ракета нехотя приподнимается, а затем, окутанная пламенем и густыми белыми клубами жидкого кислорода, она взлетает. Человеческому сознанию крайне непросто понять, как что-то столь большое может так прямо и стабильно держаться в воздухе. Захватывающее, необъяснимое ощущение. Примерно через 20 секунд после взлета до наблюдателей, которые находятся в нескольких километрах от стартовой площадки, доносится грохот Falcon 9. Этот звук ни с чем не перепутать – гремящее стаккато химикатов, которые неистово гонят ракету ввысь. Серия звуковых ударов, производимых соплами Falcon 9, заставляет дрожать штанины брюк. С впечатляющей мощью белая ракета поднимается все выше и выше. Примерно через минуту вы можете разглядеть лишь красное пятнышко на небе, а через мгновение пропадает и оно. Остаться безучастным перед лицом этого рукотворного чуда, созданного человеком, может лишь циничный тупица.

У Илона Маска этот спектакль уже не вызывает священного трепета. Компания SpaceX переродилась из недоразумения аэрокосмической отрасли в одного из наиболее стабильных операторов комических перевозок. SpaceX запускает ракеты примерно раз в месяц, выводя на орбиту спутники для компаний и целых государств и доставляя грузы на Международную космическую станцию. И если запуск ракеты Falcon 1 с космодрома Кваджалейн выполнила компания-стартап, то за отправку Falcon 9 с космодрома Ванденберг отвечала уже аэрокосмическая «сверхдержава». Компания SpaceX существенно привлекательнее по стоимости запуска, чем ее североамериканские конкуренты – Boeing, Lockheed Martin, Orbital Sciences, – и при этом предлагает американским клиентам уровень надежности и спокойствия, пока недоступный для соперников. В то время как конкуренты полагаются на компоненты российских и других зарубежных поставщиков, SpaceX полностью разрабатывает свои ракеты с нуля в США. Благодаря низкой стоимости компания SpaceX вернула Соединенным Штатам позиции ведущего игрока на мировом коммерческом рынке космических перевозок. 60 миллионов долларов за запуск – это гораздо меньше, чем запрашивают европейцы и японцы, и даже чуть более выгодно, чем предложения России и Китая, где правительства десятилетиями финансировали космические программы, а стоимость рабочей силы остается низкой.

США продолжают гордиться успехами национальной авиакомпании Boeing в конкурентной борьбе с Airbus и другими зарубежными производителями. Однако по какой-то неведомой причине лидеры государства и общественность без борьбы уступили рынок коммерческих запусков. Весьма обескураживающая и недальновидная позиция. Совокупный рынок космических спутников, смежных услуг и запуска ракет, необходимых для вывода спутников на орбиту, пережил за последнее десятилетие взрывной рост – его объем вырос с порядка 60 миллиардов долларов более чем до 200 миллиардов долларов в год [http://www.sia.org/wp-content/uploads/2013/06/2013_SSIR_Final.pdf]. Целый ряд стран готовы платить за запуск разведывательных, телекоммуникационных и метеорологических спутников. Коммерческие компании используют космос для предоставления услуг телевидения, радио, интернет-доступа, прогнозов погоды, навигации и картографии. Космические аппараты ткут полотно современной жизни, а их возможности становятся все более широкими и интересными. На мировую сцену вышло новое поколение производителей спутников, способных, как Google, отвечать на вопросы о нашей планете. Эти спутники могут, например, зависнуть над Айовой и определить наиболее подходящий момент для сбора урожая зерновых, они могут сосчитать автомобили на парковках сети гипермаркетов Wal-Mart в Калифорнии, чтобы спрогнозировать покупательскую активность во время праздничного сезона. Стартапы, создающие подобные инновационные устройства, вынуждены часто обращаться к России для вывода спутников в космос, но SpaceX намерена изменить сложившуюся на рынке расстановку сил.

Соединенные Штаты сохраняют конкурентоспособность в наиболее прибыльных сегментах космической отрасли – разработке и строительстве спутников, предоставлении вспомогательных систем и услуг по эксплуатации. Ежегодно в Америке производится около трети всех спутников в мире, на долю национальных компаний приходится около 60% мирового рынка спутников. Основная часть доходов поступает от проектов, выполненных совместно с правительством.

Подавляющее большинство остальных продаж спутников и запусков приходится на долю Китая, Европы и России. Согласно прогнозам, Китай будет расширять свои позиции в космической отрасли, Россия же объявила об инвестициях в размере 50 млрд долларов, которые планируется направить на оживление национальной космической программы. Таким образом, в этой индустрии США приходится иметь дело с двумя наименее «любимыми» странами, причем без ощутимого превосходства. К слову, в результате сворачивания программы Space Shuttle США попали в полную зависимость от России в вопросе доставки астронавтов на МКС. За каждого астронавта Россия запрашивает 70 млн долларов, а в случае политических разногласий и вовсе угрожает перекрыть американцам доступ на орбиту. На сегодня SpaceX становится наиболее реалистичной надеждой разорвать этот порочный круг и вернуть Америке возможность отправлять людей в космос.

SpaceX стала свободным радикалом, который стремится перевернуть отрасль. Компании не достаточно запускать несколько ракет в год или строить свое экономическое благосостояние на правительственных контрактах. Перед Маском стоит цель использовать технологические прорывы и достижения в области стартовых площадок для резкого снижения стоимости космических запусков. Что еще важнее, Маск тестирует ракеты, способные доставить груз в космос, а затем вернуться на Землю и с высокой точностью приземлиться на плавучую морскую платформу или даже на исходную стартовую площадку. Вместо того чтобы позволять ракетам разваливаться и тонуть в океане, SpaceX предлагает использовать обратную тягу управляющих двигателей для мягкого приземления ракет и их повторного использования. В течение ближайших нескольких лет SpaceX планирует снизить цены до уровня одной десятой предложения конкурентов. Способствовать достижению этой цели и укреплению конкурентного преимущества компании должно повторное использование ракет. Представьте себе авиакомпанию, которая снова и снова использует один и тот же самолет для перелетов, в то время как ее конкуренты уничтожают свои самолеты после каждого полета [Необходимо отметить, что в космической отрасли многие оспаривают концепцию повторного использования ракет, так как во время запуска оборудование и материалы подвергаются гигантским нагрузкам. Пока не ясно, согласятся ли наиболее привлекательные клиенты хотя бы рассмотреть возможность использования многоразовых ракет для запуска, учитывая высокие риски, связанные с их использованием. Это веская причина, почему другие страны и компании не развивают технологию многоразовых ракет. Сложился целый лагерь экспертов по космосу, полагающих, что Маск только зря теряет время, а инженерные расчеты уже доказали, что многоразовые ракеты это пустая затея.]. Благодаря ценовому преимуществу SpaceX надеется заполучить большую часть мировых коммерческих запусков, и все указывает на то, что компания движется в верном направлении. SpaceX уже отправила в космос спутники канадских, европейских и азиатских клиентов. Всего было осуществлено 18 запусков. Открытая программа запусков рассчитана на несколько ближайших лет, запланировано более 50 полетов общей стоимостью более пяти миллиардов долларов. Компания остается в частном владении с наиболее крупным акционером в лице Маска и с внешними инвесторами, включая такие венчурные компании, как Founders Fund и Draper Fisher Jurvetson. Это добавляет компании конкурентный потенциал, недостающий ее соперникам. Преодолев глубокий кризис 2008 года, когда компания оказалась на грани исчезновения, SpaceX стала прибыльной, ее рыночная стоимость оценивается в 5-10 млрд. долларов.

Zip2, PayPal, Tesla, SolarCity – все эти проекты представляют собой разные стороны воплощения Маска. SpaceX – это Маск. Компания обязана ему своими успехами в той же мере, в какой он ответственен за ее уязвимость. Отчасти это обусловлено маниакальным вниманием Маска к деталям и личной вовлеченностью основателя в каждое начинание SpaceX. По сравнению с Маском даже Хью Хефнер почувствовал бы себя в Playboy праздным наблюдателем. Компания SpaceX стала апофеозом Культа Маска. Сотрудники одновременно боятся Маска, преклоняются перед ним и готовы отдать за него жизнь.

Жесткий стиль управления Маска процветает лишь благодаря нечеловеческим – в буквальном смысле слова – устремлениям компании. В то время как прочие игроки аэрокосмической отрасли довольствуются запуском в космос реликтов из 1960-х, SpaceX стремится к противоположному. Многоразовые ракеты и космические корабли компании по своему духу принадлежат XXI веку – и не ради красивой декорации. Это отражает постоянное устремление SpaceX к развитию технологий и изменению экономической модели отрасли. Маск хочет не просто снизить стоимость запуска спутников и снабжения космической станции. Он жаждет уменьшить расходы до такого уровня экономичности и практичности, который позволит тысячам и тысячам кораблей отправиться на Марс, чтобы создать там колонию. Маск стремится завоевать Солнечную систему, и если вы страстно хотите того же, то существует только одна компания во всем мире, где вы могли бы работать.

Просто непостижимо, но остальные представители этой отрасли сделали космос скучным. Русские, доминирующие в сфере отправки грузов и людей в космос, используют оборудование, разработанное десятки лет назад. В тесной капсуле корабля «Союз», в котором космонавты отправляются на космическую станцию, механические переключатели и компьютерные экраны, кажется, не претерпели изменений с момента первого полета в 1966 году [В действительности первый старт корабля «Союз» состоялся в 1967 году.]. Нации, недавно включившиеся в космическую гонку, воспроизводят антикварное российское и американское оборудование с обескураживающей точностью. Когда молодые специалисты приходят в аэрокосмическую отрасль, уровень оборудования заставляет их либо плакать, либо смеяться. Ничто так не убивает удовольствие от работы на космическом корабле, как управление в духе стиральных машин из 1960-х. Существующее рабочее окружение так же безнадежно устарело, как и оборудование. Свежеиспеченные выпускники университетов годами были вынуждены выбирать между неторопливыми военными подрядчиками и интересными, но неэффективными стартапами.

Маску удалось использовать отрицательный ореол, окружающий аэрокосмическую индустрию, во благо SpaceX. Он создал компанию, не имеющую ничего общего с типичным аэрокосмическим подрядчиком. SpaceX – это новое модное место, привнесшее в консервативную индустрию «бантики» Кремниевой долины, вроде замороженных йогуртов, опционов, быстрого процесса принятия решений и плоской корпоративной структуры. Близко знающие Маска люди описывают его не как главу компании, а как генерала – довольно точное сравнение. Маск создал армию инженеров, собрав с рынка практически всех специалистов, которые могли понадобиться компании SpaceX.

Компания SpaceX ищет потенциальных сотрудников среди лучших выпускников лучших университетов. Наибольшие шансы имеют инженеры, проявляющие персональные качества, присущие типу личности А [Согласно классификации американских кардиологов Майера Фридмана и Рэя Розенмана, люди с типом личности А амбициозны, стремятся к высокому статусу, активны, организованны, дисциплинированны, беспокойны, нетерпеливы, берутся за невыполнимые задачи, точны и требуют от других людей предельной конкретики и точности.]. Рекрутеры компании ищут кадры среди победителей и финалистов конкурсов по созданию роботов, среди увлеченных автомоделистов, создающих необычные машины. Потенциальный кандидат должен быть страстно увлечен своим делом, уметь эффективно работать в команде, а также обладать опытом работы с металлом. «Даже если вы занимаетесь написанием кода, вы должны понимать, как работают механические штуки, – рассказывает Долли Сингх, проработавшая пять лет руководителем службы поиска талантов в SpaceX. – Мы ищем людей, которые создают и строят разные вещи с самого детства».

Иногда эти люди заходят через парадный подъезд. В других случаях Сингх приходилось применять для поиска нужных специалистов обширный набор профессиональных техник. Долли стала знаменитой благодаря своей методике поиска инженеров с необходимыми навыками по академическим изданиям, «холодного обзвона» исследователей в лабораториях и выхватывания одержимых инженеров из университетов и колледжей. Рекрутеры SpaceX нередко прибегают к приемам плаща и кинжала, а затем обхаживают интересных кандидатов на отраслевых выставках и конференциях. Они раздают пустые конверты с приглашениями на первое интервью в определенное время в определенном месте – как правило, в баре или ресторане неподалеку от площадки, где проходит мероприятие. Прибывшие на собеседование кандидаты понимают, что они вошли в число немногих, приглашенных из толпы посетителей конференции. Эта тактика с самого начала позволяет кандидатам ощутить себя избранными и вдохновиться на новые свершения.

Как и во многих других технологических компаниях, процедура найма сотрудников в SpaceX основана на многочисленных интервью и тестах. Некоторые интервью проходят в формате приятной беседы, когда каждая из сторон пытается «прощупать» другую, иные наполнены тестами и задачами, которые могут оказаться весьма непростыми. Инженерам предстоит пройти через самые суровые допросы, хотя свою долю страданий получают и специалисты в сфере бизнеса и продаж. Программисты, ожидающие стандартных испытаний, сталкиваются с неприятным открытием. Обычно компании дают кандидатам в разработчики задачи на несколько десятков строк кода. Стандартная проблема SpaceX требует для решения 500 и более строк кода. Все потенциальные сотрудники, дошедшие до конца интервью, получают еще одно задание – написать для Маска эссе о том, почему они хотят работать в SpaceX.

Наградой за решение головоломок, сообразительность на многочисленных интервью и хорошее эссе будет встреча с Маском, который лично проинтервьюировал почти каждого из первой тысячи сотрудников SpaceX, включая уборщиков и лаборантов. Он и теперь интервьюирует инженеров. Перед встречей с Маском каждый сотрудник получает памятку, в которой сказано, что интервью может длиться от 30 секунд до 15 минут. «Сначала Илон, скорее всего, будет немногословен, продолжая отвечать на почту или работать. Не паникуйте. Это нормально. Затем он повернется к вам. Не факт, что он посмотрит вам в глаза или вообще заметит вас. Не паникуйте. Это нормально. Когда будет нужно, он заговорит с вами». С этого момента истории инженеров, прошедших через интервью с Маском, охватывают весь спектр впечатлений – от мучительного испытания до катарсиса. Маск может задать один вопрос или несколько. Но можете быть уверены, обязательно последует Та Самая Загадка: «Вы стоите на поверхности Земли. Вы прошли одну милю на юг, одну милю на запад и одну милю на север. Вы оказались на том же самом месте, откуда отправились в путь. Где вы?» Один из ответов – это Северный полюс, большинство инженеров угадывают сразу. И тут Маск спросит: «А где еще вы можете быть?» Другой правильный ответ – точка неподалеку от Южного полюса, пройдя из которой одну милю на юг, вы окажетесь на параллели окружностью в одну милю. Немногим инженерам удается найти этот ответ, Маск с воодушевлением объясняет им эту загадку и другие, сопровождая объяснения необходимыми уравнениями. Маска меньше заботит, удалось ли собеседнику найти ответ, чем то, как инженер описывает проблему и подход к ее решению.

В разговорах с кандидатами Сингх стремится заразить их энергией, но одновременно предупреждает о требованиях SpaceX и Маска. «Мы говорим: SpaceX – это спецназ, – рассказывает Сингх. – Если ты стремишься сюда всей душой – хорошо. Если нет – это место не для тебя». Попав в SpaceX, новые сотрудники очень быстро понимают, действительно ли они способны выдержать это испытание. Многие увольняются в первые несколько месяцев из-за рабочей недели длительностью 90 и более часов. Другие уходят, не выдержав прямоты Маска и других руководителей на совещаниях. «Илон ничего о вас не знает и не думает, что чем-то может задеть ваши чувства, – продолжает Сингх. – Он знает лишь то, что, черт возьми, должно быть сделано. У тех, кому не удалось освоиться со стилем общения Маска, большие проблемы».

Может сложиться впечатление, что SpaceX страдает от необычайно высокой текучки кадров. Несомненно, через компанию прошло довольно много специалистов. Однако многие ключевые руководители, помогавшие создавать компанию, продержались по десять лет и дольше. Среди ведущих и рядовых инженеров большинство сотрудников работают не менее пяти лет – за это время они получают опционы и успевают проследить полный жизненный цикл проектов. Подобное поведение типично для любой высокотехнологичной компании. При этом SpaceX и Маску удается сформировать необычайно высокий уровень лояльности. Маск создал в своих рядах тот же фанатизм и рвение, которые передавал своим сотрудникам Стив Джобс. «Его цель кристально ясна, – говорит Сингх. – Маск гипнотизирует вас. Он смотрит на вас, и вы понимаете – да, мы можем полететь на Марс». Работа на Маска наполнена болезненно-приятной, садомазохистской энергетикой. Многие из опрошенных перед написанием этой книги с неодобрением отзывались о рабочих часах, прямолинейном стиле Маска и его порой абсурдных ожиданиях. Но почти каждый – даже те, кто был уволен, – до сих пор боготворят Маска и рассказывают о нем в терминах, применимых скорее к супергерою или божеству.

Первая штаб-квартира SpaceX в Эль-Сегундо не вполне соответствовала стремлениям компании стать местом, где хотели бы работать крутые детки. Для нового отделения SpaceX в Хоторне это уже не проблема. Здание расположено по адресу Рокет-роуд 1, неподалеку находится местный аэропорт Hawthorne Municipal Airport, а по соседству разместились несколько инструментальных и производственных предприятий. По размеру и форме здание SpaceX напоминает все остальные, оно выделяется на общем фоне благодаря белому цвету стен. Конструкция напоминает гигантский прямоугольный ледник, оказавшийся посреди наиболее бездушной части Лос-Анджелеса.

Посетители SpaceX должны пройти через пост охраны и небольшую автопарковку для менеджмента, где Маск оставляет свой черный электромобиль Tesla Model S, – прямо перед входом в здание. Передние двери выполнены из светоотражающего материала и скрывают белый интерьер. Фойе оформлено белыми стенами, в зоне ожидания вас встречает веселенький белый столик, на белом столе регистрации в белых горшках стоит пара орхидей. После регистрации гости получают именной бейдж и попадают в основное офисное пространство SpaceX. Огромный кабинет Маска находится справа. На стене висят несколько юбилейных обложек журнала Aviation Week, рядом с гигантским плоским монитором стоят фотографии сыновей Маска, на столе разложена всякая всячина, включая бумеранг, несколько книг, бутылку вина и гигантский самурайский меч по имени «Lady Vivamus» – Маск получил его вместе с премией Хайнлана за достижения в коммерческом освоении космоса. Сотни других людей работают в ячейках, обустроенных на большом открытом пространстве, – менеджеры, инженеры, программисты и продавцы, усердно стучащие по клавишам. Переговорные комнаты, опоясывающие офисное пространство, названы в честь освоения космоса – «Аполлон», «Вернер фон Браун» и т. д., значение каждого имени объяснено на маленькой табличке. В самых крупных переговорных стоят ультрасовременные кресла с высокой спинкой и изящными красными сиденьями вокруг больших стеклянных столов. На стенах висят панорамные фото ракеты Falcon 1, взлетающей с Кваджалейна, или капсулы корабля Dragon, пристыкованного к МКС.

Если убрать ракетный антураж и самурайский меч, центральная часть офиса SpaceX выглядит точно так же, как и любые рабочие помещения других штаб-квартир компаний Кремниевой долины. Однако все меняется, если пройти через двойные двери и оказаться в самом сердце завода SpaceX.

Охватить взглядом 550 тыс. квадратных футов (51 тыс. м²) заводского цеха не так просто. Это единое пространство с сероватыми полами с эпоксидным покрытием, белыми стенами и белыми опорными колоннами. На этом пространстве раскинулся целый небольшой город – люди, машины, шум. Неподалеку от входа подвешена к потолку капсула корабля Dragon, который летал к МКС и вернулся на Землю, на ее обшивке черный нагар – последствия входа в плотные слои атмосферы. Непосредственно под капсулой на полу установлены две 25-футовые (7,5 м) посадочные опоры, построенные SpaceX для ракеты Falcon, чтобы она могла мягко приземлиться после полета, а затем снова отправиться в космос. Слева от входа находится кухня, а справа – центр управления полетами. Это закрытое пространство с массивными стеклянными окнами и огромными настенными экранами для отслеживания полета ракет. Для управляющего персонала предусмотрено четыре ряда столов, в каждом ряду примерно по десять компьютеров. Если немного пройти вглубь завода, можно обнаружить несколько производственных цехов, отделенных друг от друга самым неформальным образом: одни цеха «огорожены» синими линями, нарисованными на полу, другие – рядами синих скамеек. Обычно на видном месте красуется один из двигателей Merlin, вокруг которого возятся со своими проводами техники, занимающиеся его настройкой.

Сразу за мастерскими расположена накрытая стеклом площадка, на которой помещаются две капсулы Dragon. Это чистый цех, где все должны носить лабораторные халаты и шапочки, чтобы, работая с капсулами, не занести инородные частицы. В 40 футах (12 м) левее уложены рядком несколько ракет Falcon 9, они уже покрашены и ожидают отправки. Между этими зонами можно обнаружить несколько завешенных полотном секций с синими стенами. Это совершенно секретные зоны, где SpaceX, возможно, работает над замысловатым астрокостюмом или деталью ракеты, которые надо прятать от посетителей и сотрудников, не задействованных в проектах. Сбоку находится большая зона, где SpaceX разрабатывает всю свою электронику, участок по созданию специальных композитных материалов и еще одна область по производству обтекателей спутников размером с автобус. В постоянном движении находятся сотни людей – татуированные техники в банданах и чистенькие молодые инженеры. Можно уловить запах сладковатого пота парней, только что вернувшихся со спортплощадки, – здесь всегда кипит жизнь.

Весь завод наполнен свойственными только Маску деталями. Это и погруженная в синий свет серверная, как из научно-фантастического фильма. Компьютеры размером с холодильник, стоящие под лампами, маркированы крупными буками в стиле корпорации Cyberdyne Systems из «Терминатора». Рядом с лифтами Маск установил сияющую фигуру Железного человека в натуральную величину. Самым же «маскианским» элементом дизайна стало офисное пространство, размещенное прямо в центре завода. Это трехэтажная стеклянная конструкция с переговорными комнатами и столами, возвышающаяся посреди сварочных и строительных площадок. Крайне странно и необычно видеть этот прозрачный офис внутри производственного комплекса. Маск хотел, чтобы его инженеры всегда могли наблюдать, что происходит с машинами, пройти по заводу и поговорить с техниками по дороге.

Завод стал храмом, посвященным собственному производству – главному оружию SpaceX в ракетостроительном бизнесе. SpaceX самостоятельно производит от 80 до 90% своих ракет, двигателей, электроники и других компонентов. Эта стратегия шокирует таких конкурентов SpaceX, как United Launch Alliance (ULA), зависимых более чем от 1,2 тыс. поставщиков. (ULA – совместная компания Lockheed Martin и Boeing – видит себя скорее как машину для создания рабочих мест, а не как пример неэффективности.)

Типовая аэрокосмическая компания составляет список компонентов, необходимых для запуска системы, а затем передает дизайн и спецификации мириадам компаний, которые фактически производят оборудование. SpaceX, напротив, стремится закупать как можно меньше, чтобы сэкономить деньги. Кроме того, компания рассматривает зависимость от поставщиков, особенно зарубежных, как слабость. На первый взгляд подобный подход кажется чрезмерным. Специализированные компании производят радиомодули и распределители питания уже десятилетиями. Изобретение колеса для каждого компьютера и каждого механизма в ракете связано с риском ошибки, а в целом может оказаться пустой тратой времени. Но стратегия, избранная SpaceX, действительно работает. Помимо создания собственных двигателей, корпусов ракет и капсул, SpaceX разрабатывает собственные материнские платы и схемы, датчики вибрации, полетные компьютеры и панели солнечных батарей. Например, только за счет уменьшения радиомодулей инженеры SpaceX обнаружили, что они могут снизить вес устройства примерно на 20%. Кроме того, был достигнут гигантский экономический эффект – стоимость радиооборудования собственного производства SpaceX составляет 5 тыс. долларов за модуль по сравнению с 50-100 тыс. долларов, запрашиваемых производителями промышленных компонентов.

Поначалу в такую разницу в цене просто сложно поверить, но есть десятки, если не сотни мест, где оптимизация позволила SpaceX достичь подобных масштабов экономии. В SpaceX оборудование создается на основе уже существующей потребительской электроники в противовес «пригодному для космоса» оборудованию, используемому другими представителями отрасли. Компании пришлось потратить несколько лет, чтобы доказать НАСА, что стандартная электроника достаточно хороша и позволяет конкурировать с более дорогим специализированным оборудованием, которому годами доверяли игроки этой отрасли. «Традиционная аэрокосмическая индустрия не претерпевает изменений на протяжении вот уже очень, очень долгого времени, – считает Дрю Элдин, бывший инженер SpaceX. – Очень сложно убедить НАСА попробовать новые компоненты и собрать все доказательства необходимого уровня их качества». Чтобы доказать правильность выбора для НАСА и себя самой, SpaceX иногда устанавливает на ракеты как стандартное оборудование, так и прототипы собственной разработки с целью тестирования во время полета. Затем инженеры сравнивают параметры работы устройств. Если разработка SpaceX соответствует коммерческим продуктам или превосходит их, она входит в стандартную комплектацию.

Компания SpaceX неоднократно выступала пионером в области совершенствования и развития очень сложных аппаратных систем. Классическим примером является одно из необычно выглядящих изобретений завода – двухэтажная машина для перемешивающей сварки с трением. Станок позволяет SpaceX автоматизировать процесс сварки крупных листов металла – вроде тех, из которых изготавливают корпуса ракет Falcon. Манипулятор берет одну из панелей корпуса ракеты, выравнивает ее по отношению к другой панели корпуса, а затем соединяет панели сварным швом длиной 20 футов (6 м) и более. Обычно аэрокосмические компании по мере возможности стремятся отказаться от сварных соединений, так как они создают слабые места в металлических конструкциях. А это ограничивает размеры используемых металлических листов и накладывает другие ограничения на дизайн. С первых дней работы SpaceX Маск требовал от компании освоить перемешивающую сварку с трением, когда вращающаяся головка на высокой скорости вбивается в соединение между двумя кусками металла, чтобы соединить их кристаллические структуры – как соединяются нагретые листы алюминиевой фольги, если их хорошо прижать. Этот метод сварки обеспечивает более прочное соединение, чем стандартные способы. Компании и раньше обращались к перемешивающей сварке с трением, но не в таких крупных масштабах, как корпус ракеты, и не в той мере, в какой эта технология применяется в SpaceX. В результате проб и ошибок в SpaceX научились соединять крупные тонкие листы металла и экономить сотни килограммов веса ракет Falcon благодаря возможности применения более легких сплавов и отказа от заклепок, болтов и других опорных конструкций. Конкурентам Маска в автомобильной отрасли вскоре потребуется заняться тем же самым, потому что компания SpaceX передала часть оборудования и технологий в Tesla. Можно надеяться, что в Tesla скоро научатся делать более легкие и мощные машины.

Технология оказалась настолько ценной, что ее начали копировать конкуренты SpaceX, также они попытались переманить и экспертов компании в этой области. Особенно агрессивно действовала Blue Origin, секретная ракетная компания Джеффа Безоса, которой удалось перекупить Рэя Миректу – одного из ведущих экспертов в области перемешивающей сварки с трением – и вступить в жесткую перепалку с Маском. «Джефф нанял Рэя, а затем ему хватило наглости подать патентную заявку на разработки, придуманные Рэем во время работы в SpaceX, – негодовал Маск. – Blue Origin нанесла нам эти уколы [Blue Origin также переманила значительную часть команды SpaceX по двигателям.] предложив нашим ребятам удвоенную зарплату. Буду считать это проявлением дурных манер». В SpaceX компанию Blue Origin шутливо дразнят В. О. [В разговорной речи – body odor, неприятный телесный запах.] как-то в SpaceX даже создали фильтр электронной почты, не пропускающий сообщения со словами «Bluе» и «origin», чтобы препятствовать переманиванию сотрудников. Отношения между Маском и Безосом испортились, они перестали разговаривать о своей общей мечте – добраться до Марса. «Думаю, что Безос испытывает неутолимое желанием быть царем Безосом, – говорит Маск. – Его бизнес-этика беспощадна, он хочет, чтобы в электронной коммерции больше не осталось никого. Хотя он еще не самый веселый парень» [Маск выступил против патентных заявок Blue Origin и Безоса в области ракетных технологий многоразового использования. «Его патенты абсолютно нелепы, – заявил Маск. – Люди говорят о приземлении на плавучую платформу в океане вот уже на протяжении полувека. Нет ни одного шанса на выдачу такого патента, потому что об этом уже полвека пишут разные авторы научной и фантастической литературы, предлагая разнообразные способы приземления. Нельзя же, черт возьми, запатентовать зеленые яйца с ветчиной Доктора Сьюза («Зеленые яйца с ветчиной» – «Green Eggs and Ham» – самая знаменитая книга Доктора Сьюза (Теодора Сьюза Гейзеля), одного из величайших американских сказочников.). Все уже давно придумано, вопрос в том, как это сделать, как создать ракету, которая сможет приземлиться на плавучую платформу».].

На заре существования SpaceX Маск мало что знал о машинах и объемах тяжелой работы, необходимых для создания ракет. Он пренебрежительно отклонял запросы на приобретение специальной инструментальной оснастки до тех пор, пока инженеры не смогли внятно объяснить, зачем им необходимо то или иное оборудование, и пока он не научился на собственном опыте. Маску еще предстояло овладеть некоторыми управленческими приемами, которые прославили его как в лучшем, так и худшем смысле слова.

Становление Маска в роли руководителя и эксперта в области ракетостроения шло вместе с взрослением SpaceX как компании. На момент начала работы над Falcon 1 Маск был влиятельным руководителем в области разработки программного обеспечения, пытавшимся освоить азы совершенно другого мира. В проектах Zip2 и PayPal он уверенно отстаивал свои позиции и направлял команды программистов. Однако в SpaceX ему пришлось учиться новому непосредственно в процессе работы. Изначально знания Маска о ракетостроении основывались на материалах учебников. Но по мере того как SpaceX нанимала одного выдающегося специалиста за другим, Маск понял, что может воспользоваться кладезем их знаний. Маск часто вылавливал инженеров на заводе SpaceX и досконально расспрашивал об устройстве какого-либо клапана или свойствах материала. «Сначала мне показалось, что Маск проверяет, хорошо ли я знаю свое дело, – вспоминает Кевин Броган, один из инженеров, работавших в компании в первые годы ее существования. – Затем я понял, что он учится. Маск продолжал спрашивать, пока не узнавал 90% того, что знаете вы». Те, кто долго был с Маском, подтвердят его способность впитывать огромные объемы информации, а затем использовать ее практически целиком. Это один из его наиболее впечатляющих и одновременно пугающих навыков, не утраченных с детского возраста, когда Маск, как губка, впитывал одну книгу за другой. После пары лет руководства SpaceX Маск стал экспертом в области аэрокосмических разработок и достиг уровня, к которому в своей области удается приблизиться лишь единицам руководителей технологических компаний. «Он учил нас ценности времени, а мы учили его ракетостроению», – рассказывает Броган.

Что касается времени, Маск задает более сжатые сроки выдачи сложнейших разработок, чем любой другой руководитель в истории. И сотрудники компании, и сторонние наблюдатели сходятся во мнении, что это одна из наиболее раздражающих черт характера Маска. «Илон всегда полон оптимизма, – продолжает Броган, – это приятно. Но когда нужно что-то сделать, он становится редким лжецом. Маск составит самый агрессивный график, без права на ошибку, а затем потребует ускориться, считая, что каждый может работать более упорно».

Пресса нередко выставляла Маска на посмешище за то, что он не укладывается в собственные сроки сдачи. Это одна из привычек, которая повлекла за собой немало проблем, когда SpaceX и Tesla пытались вывести на рынок свои первые разработки. Снова и снова Маску приходилось публично отчитываться и придумывать новую порцию причин задержки. Когда ему напомнили о первоначальных планах запустить Falcon 1 в 2003 году, Маск притворился шокированным. «Вы серьезно? – ответил он. – Мы это сказали? Какая глупость. Думаю, что я тогда просто не понимал, о чем говорю. Перед этим у меня был опыт работы только с программами, и да, за год можно написать кучу софта и запустить веб-сайт. Нe проблема. Но софт – это совсем другое. С ракетами так не получится». Маск просто не может удержаться. Он оптимист по природе. Похоже, Маск определяет сроки в расчете на то, что все пройдет как по маслу и все члены команды обладают его способностями и придерживаются общей рабочей этики. Как шутит Броган, Маск может рассчитать длительность проекта по созданию ПО из расчета количества секунд на одну строку кода, умноженного на число строк кода в готовой программе. Эта шутка недалека от истины. «Все, что он делает, происходит быстро, – рассказывает Броган. – Он быстро писает. Как пожарный гидрант – три секунды, и готово. Спешка – это его образ жизни».

На вопрос о своем подходе Маск ответил: Я, конечно же, не стремлюсь ставить невозможные задачи. Считаю, что невыполнимые задачи только демотивируют. Вы ведь не захотите попросить людей пройти через стену, пробив ее головой. Я не ставлю невыполнимые цели намеренно. Но я всегда весьма оптимистичен в отношении сроков. Я стараюсь перекалибровать себя, чтобы стать немного более реалистичным.

Я не считаю, что работа будет выполнена, например, сотней таких же людей, как я. В первые годы SpaceX проблема была в недопонимании того, что необходимо для создания ракеты. Тогда я задержался, скажем, на 200%. Думаю, задержка следующих проектов может составить где-то между 25 и 50%. Я считаю, что в целом нужно стремиться к графикам, составляемым с учетом всех ваших знаний в данной области, должен быть установлен срок X, и нужно стремиться успеть закончить проект к этому сроку, но одновременно необходимо понимать, что будут возникать вещи, о которых вы не знаете, и они будут сдвигать сроки. Это не означает, что не нужно стремиться к соблюдению изначально поставленных сроков, потому что тогда вы точно сорвете все сроки. Другое дело – то, что вы обещаете людям. Для этой цели вы составляете график с запасом. Но чтобы не нарушить обещанный «внешним потребителям» график, внутренний график должен быть более жестким. Но иногда не удается выдержать и внешний график.

SpaceX здесь, кстати, не одинока. Запаздывание свойственно аэрокосмической индустрии. Вопрос не в опоздании как таковом, а в том, насколько опоздает проект. Не думаю, что хотя бы одна аэрокосмическая программа была выполнена по расписанию со времен проклятой Второй мировой войны.

Необходимость работать в условиях особенно жесткого планирования и нереалистичных ожиданий Маска вынудили инженеров SpaceX разрабатывать различные «стратегии выживания». Маск часто запрашивает детальные планы реализации проектов. Сотрудники научились никогда не разбивать на месяцы или недели требуемые сроки на реализацию какого-либо этапа. Маску нужны подневные и почасовые планы, а иногда обратный отсчет идет даже на минуты, а наказание за сорванные сроки жестоко. «Нужно включать в планы время на посещение туалета, – рассказывает Броган. – Я говорю ему: "Илон, люди ведь иногда и по большому ходят"».

Топ-менеджеры SpaceX прилагают совместные усилия, чтобы, по сути, создать «фальшивые» графики, которые, по их мнению, удовлетворят Маска, но которые практически невозможно выполнить. Это не так ужасно, если речь идет о внутренних целях. Однако Маск часто озвучивает такие заведомо недостижимые сроки заказчикам, ненамеренно вселяя в них ложные ожидания. Обычно в возникающей вследствие этого сумятице приходится разбираться Гвинн Шотвелл, президенту SpaceX. В зависимости от ситуации она любо звонит заказчику и сообщает более реалистичные сроки, либо придумывает перечень объективных причин неизбежных задержек. «Бедная Гвинн, – говорит Броган. – Только послушайте, как она разговаривает по телефону с взбешенным заказчиком».

Бесспорно, Маск в совершенстве овладел искусством выжимать максимум из сотрудников. Спросите три десятка инженеров SpaceX, и каждый из них отметит менеджерский трюк, который Маск использовал, чтобы добиться выполнения поставленных им сроков. Вот лишь один пример от Брогана: «В то время как обычный менеджер устанавливает сроки для сотрудников, Маск стремится, чтобы его инженеры брали на себя ответственность за озвученные ими же планы. Он не говорит: "Вы должны выполнить работу до двух часов пятницы". Он говорит: "Мне нужно, чтобы к двум часам пятницы было сделано невозможное. Сможете?" Затем, если вы говорите "да", то лезете из кожи не по приказу, а для себя. Это разница, которую можно почувствовать. Вы подписались выполнить собственную работу». Нанимая сотни талантливых, целеустремленных специалистов, SpaceX довела до максимума силу индивидуальности. Один человек, отдающий 16 часов в день, в итоге работает более эффективно, чем два человека, работающих по восемь часов. Одному профессионалу не нужно устраивать совещания, искать консенсус или просить других ускориться. Профессионал просто продолжает работать, работать и работать. Идеальный сотрудник SpaceX похож на Стива Дэвиса, директора по инновационным проектам в SpaceX. «Он работает по 16 часов каждый день годами, – говорит Броган. – Он делает больше, чем целая команда из 11 человек».

Маск нашел Дэвиса, позвонив Майклу Колонно, ассистенту аэрокосмической кафедры в Стэнфорде, и спросив, нет ли у него на примете трудолюбивых, талантливых и одиноких кандидатов на получение ученой степени. Тот указал Маску на Дэвиса, учившегося на магистра по аэрокосмической технике и уже обладавшего учеными степенями в области финансов, машиностроения и физики частиц. Маск позвонил Дэвису в среду и предложил ему выйти на работу в следующую пятницу. Дэвис стал двадцать вторым наемным сотрудником SpaceX, сейчас он двенадцатый среди ветеранов SpaceX. В 2014 году Дэвису исполнилось 35 лет.

Дэвиса отправили в командировку на Кваджалейн. Он до сих пор считает этот период лучшим в своей жизни. «Каждую ночь ты либо спишь рядом с ракетой в палатке, где по тебе туда-сюда ползают гекконы, либо час мучаешься от морской болезни в лодке по пути на главный остров, – вспоминает Дэвис. – По ночам у тебя болят такие части тела, о существовании которых ты даже не подозревал. Жара, ты изнемогаешь. Просто потрясающе». После завершения работы на Falcon 1 Дэвис был переведен на Falcon 9, а затем на Dragon.

На разработку космического корабля Dragon у SpaceX ушло четыре года. Возможно, это был самый быстрый проект подобного рода за всю историю аэрокосмической отрасли. У истоков проекта стояли сам Маск и несколько инженеров, большинству из которых на тот момент не исполнилось и тридцати, с течением времени участников проекта стало больше ста [Маск вспоминает: «В начале работы над первой версией корабля Dragon в проекте были только я и, может быть, три-четыре инженера, мы едва сводили концы с концами и не знали, удастся ли заполучить контракт с НАСА. Формально до этого был еще Magic Dragon – упрощенная версия космического корабля, которая не удовлетворяла требованиям НАСА. Я и несколько британских специалистов по высотным аэростатам – это и был Magic Dragon».]. Был тщательно изучен отраслевой опыт создания космических кораблей, проштудировано каждое издание, опубликованное НАСА и другими аэрокосмическими организациями, например о проектах «Джемини» и «Аполлон». «Если нужно найти что-то вроде алгоритма управления кораблем "Аполлон" на входе в плотные слои атмосферы, есть замечательные базы данных, буквально кишащие ответами», – рассказывает Дэвис. Затем инженерам SpaceX предстояло выяснить, как развить эти достижения прошлого и создать корабль, соответствующий требованиям и представлениям современности. Некоторые области оптимизации были очевидными и легко реализуемыми, другие аспекты требовали большей изобретательности. Ракета-носитель «Сатурн 5» и корабль «Аполлон» использовали колоссальные компьютерные платформы, которые, однако, обладали лишь малой долей вычислительных мощностей, доступных сегодня, например, на планшете iPad. Инженеры SpaceX знали, что могут сэкономить уйму места, убрав часть компьютеров и установив более мощное оборудование. Разработчики решили, что Dragon должен выглядеть во многом как «Аполлон», но иметь более крутые углы стен, чтобы обеспечить дополнительное пространство для оборудования и астронавтов, которых компания надеялась отправить в космос. Кроме того, по контракту с НАСА компания SpaceX разработала собственный рецепт теплозащитного материала под названием PICA. Инженеры SpaceX сумели снизить себестоимость материала и оптимизировать его состав, чтобы космический корабль Dragon мог выдержать температуру вхождения в плотные слои атмосферы, возвращаясь с Марса, – такова была постановка задачи с самого первого дня проекта [Исследователи НАСА, изучавшие конструкцию Dragon, отметили несколько особенностей корабля, которые были заложены с самого начала, чтобы обеспечить посадку на Марс. Они опубликовали несколько статей о том, что НАСА могла бы профинансировать миссию полета на Марс, в ходе которой перед Dragon стояла бы задача сбора образцов породы и их доставки на Землю.]. Общая стоимость Dragon составила 300 млн долларов, что в 10-30 раз меньше, чем аналогичные проекты других компаний по разработке космических кораблей. «К нам приходит металл, мы его раскатываем, свариваем и используем для постройки корабля, – продолжает Дэвис. – Мы делаем сами практически все. Поэтому расходы ниже».

Дэвис, как и Броган и многие другие инженеры SpaceX, отмечает, что Маск ставил, казалось бы, невозможные задачи. Больше всего он любит вспоминать одно задание, полученное в 2004 году. Компании SpaceX был нужен актюатор для системы управления верхней ступенью ракеты Falcon 1. Дэвис никогда раньше не создавал механических устройств и, разумеется, начал искать поставщиков, которые могли бы изготовить электромеханический актюатор по его заказу. Поставщики запросили 120 тыс. долларов. «Илон рассмеялся, – вспоминает Дэвис. – Он сказал: "Да эта штука не сложнее, чем автоматические гаражные ворота. Твой бюджет пять тысяч долларов. Иди и сделай"». Дэвис потратил на создание актюатора девять месяцев. Закончив работу, он в течение трех часов корпел над электронным письмом Маску, где излагал преимущества и недостатки устройства. В письме подробно описывалось, как Дэвис разрабатывал устройство, почему был избран тот или иной путь разработки и какими будут затраты на производство. Отправив сообщение, Дэвис с волнением осознал, что он полностью отдавался работе почти целый год и сделал то, за что не взялся бы ни один инженер никакой другой аэрокосмической компании. Маск вознаградил самоотверженные старания Дэвиса одним из своих стандартных ответов: «ОК». Актюатор, разработанный Дэвисом, стоил 3900 долларов. Устройство полетело в космос вместе с Falcon 1. «Я вложил в письмо каждый грамм своего интеллектуального багажа, а через минуту пришел этот простой ответ, – говорит Дэвис. – Похожую историю может рассказать любой в компании. Что мне нравится в Илоне, так это его способность очень быстро принимать судьбоносные решения. Так все идет и по сей день».

Кевин Уотсон подпишется под каждым словом из вышесказанного. Уотсон присоединился к SpaceX в 2008-м после 24 лет в JPL НАСА, где он работал над различными проектами, в том числе в области разработки и тестирования компьютерных систем, способных выдержать жесткие условия космоса. Лаборатория обычно закупала дорогие, специально защищенные компьютеры, что приводило Уотсона в уныние. Он грезил о создании более дешевых и не менее эффективных компьютеров. В ходе интервью с Маском Уотсон узнал, что SpaceX нужны специалисты с таким же типом мышления. Маск потребовал, чтобы вся компьютерная система ракеты стоила не более 10 тыс. долларов. По стандартам аэрокосмической индустрии, в которой стоимость радиоэлектронных систем для ракет значительно превышает 10 млн долларов, это была смехотворно низкая цифра. «В традиционных аэрокосмических компаниях 10 тыс. долларов уйдет только на закуски для совещаний, на которых обсуждается стоимость космической радиоэлектронной системы», – рассказывает Уотсон.

Во время собеседования Уотсон пообещал Маску совершить невозможное и создать радиоэлектронную систему стоимостью менее 10 тыс. долларов. Он начал работать над компьютерами для Dragon, как только был принят в компанию. Первая система получила название CUCU, произносится «ку-ку». Этот коммуникационный модуль предназначался для связи МКС с кораблем Dragon. Многие в НАСА называли инженеров SpaceX «парнями из гаража» и скептически относились к самой возможности того, что у стартапа что-нибудь получится, включая разработку подобного оборудования. Но SpaceX разработала и изготовила коммуникационный компьютер в рекордные сроки. Сам модуль стал первой системой данного типа, которая прошла тесты НАСА с первой попытки. Во время совещаний официальным лицам НАСА приходилось повторять «ку-ку» снова и снова – небольшой акт неповиновения со стороны SpaceX, чтобы помучить НАСА. Шли месяцы. Уотсон и другие инженеры разработали для Dragon полнофункциональную компьютерную систему, а затем адаптировали технологию для Falcon 9. Результатом стала космическая радиоэлектронная платформа с полным дублированием, объединяющая стандартные компьютерные компоненты и собственное оборудование, созданное SpaceX. Стоимость системы немного превысила 10 тыс. долларов, но оказалась весьма близкой к исходной цели Маска.

Уотсону, который был глубоко разочарован бесплодными расходами и бюрократией в JPL, SpaceX придала новые силы. Одним из правил Маска было согласование с ним любых расходов свыше 10 тыс. долларов. «Мы тратили его деньги, а он следил за расходами, и это, черт возьми, было правильно, – продолжает Уотсон. – Он требовал, чтобы не делалось ничего глупого и ненужного». Решения принимались быстро на еженедельных совещаниях, а компания инвестировала в их реализацию. «Просто удивительно, как быстро люди воплощали согласованные на совещаниях решения, – рассказывает Уотсон. – В проекте был возможен любой поворот. В Lockheed Martin ничего подобного не прошло бы». Уотсон продолжает: Илон просто гениален. Он участвует практически во всем и понимает практически все. Если он задает вопрос, быстро учишься не отвечать сразу. Маску нужны ответы, которые сводятся к фундаментальным законам физики. В чем он действительно разбирается, так это в ракетной физике. Он понимает ее, как никто другой. Я восхищаюсь глубиной задач, которые он может решать в уме. Маск способен обсуждать запуск спутника и его вывод на нужную орбиту и одновременно думать о поставке корабля Dragon к сроку, решая все уравнения в режиме реального времени. Невероятно, насколько глубокие познания Маск накопил за все эти годы. Мне не хотелось бы соперничать с Илоном. Лучше сразу оставить эту затею и подыскать для себя что-нибудь другое. Маск все равно окажется первым везде – и в гибкости маневра, и в глубине мысли, и в эффективности управления».

Одним из самых примечательных открытий в SpaceX для Уотсона стал испытательный стенд на третьем этаже завода в Хоторне. В SpaceX есть тестовые образцы любых механизмов и электронных устройств, используемых в ракете, – все аккуратно разложено на металлических столах. Фактически на стенде представлена вся начинка ракеты, чтобы можно было проводить тысячи полетных симуляций. Один из инженеров «запускает» ракету с компьютера, и затем работа каждого механического и электронного элемента отслеживается с использованием датчиков. Инженер может подать команду открыть клапан, а потом проверить, действительно ли клапан открылся, как быстро он открылся и какой он пропускает поток. Тестовая среда позволяет инженерам SpaceX попрактиковаться перед запусками и выяснить, как действовать в различных аварийных и аномальных ситуациях. Во время реальных полетов на тестовом стенде дежурит команда специалистов SpaceX, которые могут повторить ошибки и сбои, зафиксированные на ракете Falcon или корабле Dragon, и внести необходимые исправления. Благодаря этой системе SpaceX произвела не одно изменение в режиме реального времени. Так, однажды за считанные часы до запуска была замечена ошибка в программе. Инженер SpaceX внес изменения, проверил работу программы на тестовом оборудовании и, убедившись, что все работает, отправил файл на ракету Falcon 9, ожидавшую на стартовой площадке, – и все это меньше чем за полчаса. «В НАСА не привыкли к такой методике, рассказывает Уотсон. – Если что-то шло не так с шаттлом, запуск отменялся, а до новой попытки старта могло пройти три недели и больше»". [Подобное было в конце 2010 года во время попытки запуска во Флориде. Один из технических специалистов SpaceX ночью оставил открытым люк на стартовой площадке, из-за чего дождевая вода попала в находящуюся ниже комнату с компьютерным оборудованием для обеспечения старта. Это привело к серьезным неполадкам в оборудовании, и другой сотрудник компании вынужден был немедленно вылететь из Калифорнии, воспользовавшись принадлежавшей Маску картой American Express, чтобы устранить неполадки за считанные дни, остававшиеся до запуска.

Инженеры SpaceX сразу же купили и установили новое компьютерное оборудование. Они должны были испытать его в ходе стандартных тестов, чтобы убедиться, что оно способно справиться с напряжением определенного уровня. Все это происходило поздно вечером в воскресенье, и у них не было возможности незамедлительно получить доступ к установке, способной имитировать высокую электрическую нагрузку. Один из специалистов предложил справляться подручными средствами и отправился в ближайший хозяйственный магазин, где купил 25 фар для гольф-карта. На стартовой площадке команда SpaceX соединила их в гирлянду и повесила на стену. Затем они надели солнцезащитные очки и включили свою гирлянду, зная, что если источник питания компьютерного оборудования выдержит этот тест, то и во время полета все будет в порядке. Такой процесс повторялся многократно для всех источников питания, команда работала с девяти вечера до семи утра и закончила все в срок, чтобы запуск прошел по расписанию.]

Время от времени Маск рассылает по всей компании электронные письма, чтобы ввести в действие новое правило или сообщить о том, что его беспокоит. Одно из самых знаменитых писем было отправлено в мае 2010 года с темой «ЗАПРЕЩАЮ АББРЕВИАТУРЫ, ДОСТАЛИ»:

В SpaceX распространяется тенденция придумывать сокращения. Избыточное применение нестандартных сокращений существенно затрудняет общение, а для нас в условиях роста компании крайне важно сохранять успешность коммуникаций. Несколько сокращений тут и там – вроде бы и неплохо, но если сокращения будет сочинять тысяча человек, нам придется издать отдельный толстый словарь для новых сотрудников. Никто уже точно не помнит значение всех сокращений, а люди не хотят выглядеть на совещаниях дураками и просто сидят, ничего не понимая. Особенно сложно нашим новым сотрудникам.

Необходимо немедленно прекратить эту практику, или я приму жесткие меры, о чем за последние несколько лет я уже неоднократно предупреждал. Если сокращение не будет одобрено мною лично, оно не должно использоваться в SpaceX. От таких аббревиатур мы должны избавляться.

Например, тестовые стенды не должны обозначаться сокращениями ГТС (горизонтальный тестовый стенд) и ВТС (вертикальный тестовый стенд). Эти сокращения особенно вредны, так как содержат ненужные слова. «Стенд» на нашей тестовой площадке – это всегда тестовый стенд. В сокращении ВТС-3 четыре слога, а в слове «штатив» – всего два, то есть дебильная аббревиатура произносится дольше, чем полное название!

Сокращения нужны, если они способствуют коммуникации, и не нужны, если они затрудняют понимание. Такие известные аббревиатуры, как GUI (графический интерфейс пользователя), использовать можно. Иногда не повредят несколько новых аббревиатур, если они одобрены мною лично, например MVac и М9 вместо Merlin lC-Vacuum или Merlin lC-Sea Level, но количество этих новообразований должно быть сведено к минимуму.

В этом весь Маск. Письмо составлено в довольно жестком тоне, но не воспринимается как неуместный жест со стороны руководителя, стремящегося к максимально возможной эффективности. Письмо затрагивает тему, которую другие сочли бы тривиальной, но при этом Маск определенно прав. Забавно, что Маск требует, чтобы согласование всех сокращений проходило через него, – впрочем, это требование полностью соответствует его управленческому стилю тотального контроля, который в основном хорошо зарекомендовал себя как в SpaceX, так и в Tesla. С тех пор сотрудники окрестили практику утверждения сокращений «постановлением З.А.Д.».

Основной принцип SpaceX – труд сотрудников должен быть по достоинству оценен, а работа сделана. Это обескураживает людей, ожидающих, что их будут направлять или предоставят детальные инструкции. Такая же судьба ожидает сотрудников, жаждущих отклика. А самое худшее, что можно сделать, это сказать Маску, что он требует невозможного. Расскажите Маску, что нет ни малейшей возможности снизить стоимость какой-либо детали, например актюатора, до требуемого уровня, или что на создание устройства запланировано недостаточно времени. «Илон ответит: "Хорошо. Ты выходишь из проекта, а руководить работой теперь буду я. Я буду делать твою работу и руководить двумя компаниями. И я сделаю работу в срок", – говорит Броган. – Что удивительно, Илон так и поступает. Каждый раз, когда он увольнял сотрудников и брал на себя их работу, он добивался необходимых результатов независимо от направления проекта».

Всегда непросто, когда культура SpaceX сталкивается с более бюрократичными организациями – НАСА, ВВС или Федеральным управлением гражданской авиации США (ФАА). Первые признаки этих трудностей проявились на Кваджалейне, когда правительственных чиновников возмутило бесцеремонное отношение со стороны SpaceX к процессу запуска. Время от времени SpaceX нужно было вносить изменения в процедуру запуска. Любое подобное изменение влекло уйму бумажной работы. Например, приходилось описывать все действия, необходимые для замены фильтра: наденьте перчатки, наденьте защитные очки, открутите гайку... – а затем менялась процедура или тип фильтра. На согласование новой процедуры у ФАА уходила целая неделя, и только после этого SpaceX могла, наконец, заняться заменой фильтра на ракете, – дурацкая задержка, по мнению инженеров и Маска. После одной из подобных ситуаций Маск обрушился с руганью на чиновника ФАА во время конференц-звонка с сотрудниками SpaceX и представителями НАСА. «Атмосфера накалилась, Маск орал на того парня минут десять», – говорит Броган.

Маск не смог вспомнить этот инцидент, но он вспомнил о других стычках с ФАА. Однажды он составил список глупостей, произнесенных во время совещания одним из младших сотрудников ФАА, и отправил список руководителю этого сотрудника. «И тогда этот болван менеджер написал мне длинное письмо о том, что он совсем не новичок в программе шаттлов и отвечал за 20 запусков, и как я только смею говорить, что его сотрудник был неправ, – вспоминает Маск. – Я ответил ему: "Неправ как ваш сотрудник – исходя из вышеизложенного, так и вы – согласно нижеследующему..." Вроде больше он мне не писал. Мы пытаемся оказать действительно большое влияние на космическую отрасль. Если правила мешают прогрессу, нужно бороться с такими правилами. Главная проблема с ответственными людьми в том, что если такой человек соглашается изменить правило и происходит что-то плохое, его увольняют, а если происходит что-то хорошее, то его не поощряют. Весьма асимметричный подход. Поэтому легко понять, почему все отказываются менять правила. На одной чаше весов – серьезное наказание, на другой – никакой награды. И как тут быть разумному человеку»?

В середине 2009 года SpaceX взяла на работу бывшего астронавта Кена Бауэрсокса на должность вице-президента по безопасности астронавтов и обеспечению полетов. Бауэрсокс соответствовал всем требованиям золотого стандарта претендента крупных классических аэрокосмических компаний. Степень в области ракетостроения в Военно-морской академии США, летчик-испытатель в ВВС, несколько космических полетов на шаттлах. Многие в SpaceX посчитали приход Бауэрсокса в компанию хорошим приобретением. Считалось, что этот дотошный, признанный профессионал обеспечит дополнительный контроль процедур SpaceX и будет гарантом того, что компания исповедует безопасный, стандартизированный подход. В результате Бауэрсокс оказался в точке наибольшего напряжения, разрываясь между стремлением SpaceX к максимальной эффективности и своей приверженностью к традиционным процедурам. Многие месяцы Бауэрсокс и Маск сталкивались по различным вопросам. Бауэрсокс почувствовал, что его мнение игнорируют. Особенно сильно разногласия проявились в ходе одного из инцидентов, когда деталь добралась до тестового стенда с существенным дефектом (по выражению одного из инженеров, «как если бы у кофейной чашки не было дна»), – в то время как дефект должны были выявить еще на заводе. Как вспоминают свидетели инцидента, Бауэрсокс требовал, чтобы SpaceX вернулась к самому началу, исследовала сбойный процесс и устранила исходную причину. Маск, которому причина уже была ясна, освободил Бауэрсокса от должности, на которой тот проработал всего пару лет. (Бауэрсокс отказался дать интервью о своей работе в SpaceX.) Многие в SpaceX рассматривают инцидент с Бауэрсоксом как пример плохого влияния жесткого подхода Маска на некоторые важные процессы. Маск воспринимает описанную ситуацию совершенно иначе – по его мнению, Бауэрсокс не соответствовал инженерным требованиям SpaceX. «Честно говоря, он не понимал техническую проблему по-настоящему глубоко», – говорит Маск. В то время как другие аэрокосмические компании спешат взять на работу бывших астронавтов и как специалистов, и как номинальных руководителей, SpaceX с тех пор нанимает астронавтов только с высочайшей технической квалификацией.

Страницы