Целый ряд высокопоставленных чиновников согласились поделиться со мной своим мнением о Маске только анонимно. Одного из них просто шокировало обращение Маска с генералами ВВС и военными высокого уровня. От Маска достается даже самым высокопоставленным чиновникам, если он считает, что они неправы, и он нисколько не раскаивается в этом. Другой источник не мог поверить своим ушам, когда Маск называл очень умных людей идиотами. «Это выглядит так ужасно, как только вы можете себе представить, – рассказывает источник. – Работать с Илоном – это вроде как очень долгое замужество. Он может быть мягким и лояльным, а затем очень жестким, причем без всякой необходимости». Один из бывших чиновников заметил, что Маску стоит научиться лучше владеть собой, если его компания намерена и дальше бороться с традиционными подрядчиками за расположение военных и правительственных агентств. «Основным врагом Маска будет он сам и его привычка обращаться с людьми», – говорит чиновник.

Когда Маск гладит партнеров против шерсти, в дело часто вступает Шотвелл, чтобы попытаться исправить ситуацию. Как и Маск, она остра на язык и обладает горячим нравом, но Шотвелл взяла на себя роль координатора. Ее навыки позволяют ей управлять рутинными делами SpaceX, пока Маск занимается общей стратегией компании, разработкой продукции, маркетингом и мотивацией персонала. Как и большинство ближайших помощников Маска, Шотвелл готова оставаться в тени, делать свою работу и жить делами компании.

Шотвелл выросла в пригороде Чикаго, она дочь художницы и нейрохирурга. В школе она играла роль умной и симпатичной девочки, была круглой отличницей, участвовала в группе поддержки. Шотвелл не проявляла каких-либо склонностей к наукам, слово «инженер» она понимала, как «машинист паровоза» [Одно из традиционных американских значений слова «engineer» (англ.)]. Но уже тогда было ясно, что она отличается от других девочек. Шотвелл косила газон и помогала устанавливать баскетбольное кольцо. В третьем классе она заинтересовалась автомобильными двигателями, и мать купила ей книгу с описанием принципов работы моторов. В старших классах мама Шотвелл настояла, чтобы дочь посетила субботним вечером лекцию в Иллинойском технологическом институте. На одной из секций Шотвелл была очарована 50-летней инженером-технологом. «Она была так красиво одета, мне безумно понравились костюм и туфли, – рассказывает Шотвелл. – Такая высокая, и так естественно носила туфли на каблуке». После лекции Шотвелл поболтала с инженером, выспрашивая о ее работе. «В этот день я решила стать инженером-технологом», – заявляет Шотвелл.

Шотвелл отправилась получать степень бакалавра по машиностроению и магистра по прикладной математике в Северо-Западный университет. Затем последовала работа в автомобильной компании Chrysler. Это была программа стажировки менеджеров, разработанная для недавних выпускников, проявивших лидерские качества. Шотвелл начала посещать школу автомехаников («Мне это действительно нравилось»), а затем переходила из одного департамента в другой. Работая над проектом инженерных исследований, Шотвелл узнала, что в компании было два очень дорогих суперкомпьютера Cray. Машины простаивали, потому что никто из ветеранов не умел ими пользоваться. Шотвелл разработала и запустила на обоих компьютерах программу гидродинамического моделирования, чтобы воспроизвести работу клапанов и других компонентов. Работа увлекла Шотвелл, одновременно росло раздражение со стороны коллег. В компании для всего были заведены правила, в том числе куча профсоюзных положений, определяющих доступ к машинам. «Однажды я взяла инструмент, и на меня пожаловались, – рассказывает Шотвелл. – Потом я открыла бутылку с жидким азотом, и на меня снова пожаловались. Похоже, работа оказалась не такой, как я ожидала».

Шотвелл бросила программу стажировки Chrysler, собралась с мыслями дома и решила получить докторскую степень по прикладной математике. В кампусе Северо-Западного университета один из профессоров рассказал ей о вакансии в Aerospace Corporation. Компания, штаб-квартира которой располагалась в Эль-Сегундо с 1960 года, занималась совсем не тем, что можно предположить, судя по названию «аэрокосмическая корпорация». Некоммерческая организация консультировала ВВС, НАСА и другие правительственные органы по вопросам космических программ. Несмотря на забюрократизированность, компания была весьма полезной благодаря проводимой исследовательской работе и возможности утверждать или отклонять дорогостоящие начинания. Шотвелл пришла в Aerospace в октябре 1988-го и поработала в целом ряде проектов. Для одного из проектов она создала термальную модель, описывающую воздействие изменения температуры в грузовом отсеке космического шаттла на работу оборудования при разной степени загрузки. Шотвелл провела в Aerospace десять лет, оттачивая свои навыки системного инженера. Но она так и не смогла смириться с темпами развития индустрии. «Я не понимала, почему на создание военного спутника уходит 15 лет, – рассказывает Шотвелл, – мой интерес падал».

Следующие четыре года Шотвелл проработала в космическом стартапе Microcosm, неподалеку от Aerospace Согр. Она стала руководителем подразделения космических систем и развития бизнеса. Благодаря удачной комбинации интеллекта, уверенности, прямоты и внешней привлекательности Шотвелл заслужила репутацию эффективного продавца. В 2002 году один из ее коллег, Ганс Кенигсманн, ушел работать в SpaceX. После прощального обеда Шотвелл подвезла Кенигсманна до тогда еще потрепанной штаб-квартиры SpaceX. «Ганс попросил меня зайти и встретиться с Илоном, – вспоминает Шотвелл. – Я согласилась, и вот что я сказала Маску: "Вам нужен профессионал по развитию бизнеса"». На следующий день Мэри Бет Браун позвонила Шотвелл и сообщила, что Маск хочет провести интервью на новую должность вице-президента по развитию бизнеса. Шотвелл стала сотрудником номер семь. «Я уведомила Microcosm о своем уходе за три недели и сделала ремонт в ванной, потому что знала: после выхода на эту работу у меня не останется времени на личную жизнь», – рассказывает Шотвелл.

В первые годы существования SpaceX Шотвелл не раз удавалось совершить чудо – продать что-то, чего на тот момент у компании еще не было. Путь к первому успешному полету занял у SpaceX гораздо больше времени, чем планировалось. Неудачи в ходе проекта были обескураживающими и вредили бизнесу. Тем не менее Шотвелл удалось продать около десяти полетов различным правительственным организациям и коммерческим компаниям, прежде чем SpaceX запустила на орбиту свой первый Falcon 1. Деловые качества Шотвелл позволили выторговать крупные контракты с НАСА, которые поддерживали SpaceX на плаву в самые тяжелые годы, в том числе контракт на 278 млн долларов в августе 2006 года на создание грузовых кораблей для снабжения МКС. Благодаря своим успехам Шотвелл стала главным доверенным лицом Маска в SpaceX, а в конце 2008 года заняла должность президента и главного операционного директора компании.

Шотвелл также отвечает за укрепление корпоративной культуры SpaceX. Компания все больше разрастается и начинает напоминать традиционные аэрокосмические гиганты, над которыми здесь так любят подшучивать. Шотвелл умеет создать вокруг себя приятную дружелюбную атмосферу, обратиться ко всей компании на совещании или убедить группу потенциальных кандидатов согласиться на работу до седьмого пота. Во время одной из таких встреч с группой стажеров Шотвелл собрала около ста человек в углу кафетерия. На ней были черные сапоги на высоком каблуке, обтягивающие джинсы, бежевый пиджак и шарфик, из-под копны светлых волос до плеч свисали крупные кольца-сережки. Прохаживаясь туда-сюда с микрофоном в руках перед группой слушателей, Шотвелл спрашивала, из какого учебного заведения прибыл тот или иной стажер и в каких проектах он работал в SpaceX. Один студент учился в Корнелльском университете и работал над космическим кораблем Dragon, другой посещал Университет Южной Калифорнии и занимался разработкой силовой установки, третий был слушателем Иллинойского технологического института и трудился в составе группы по аэродинамике. На знакомство ушло около получаса, в кафетерии собрались, наверное, самые талантливые студенты, представлявшие ведущие мировые университеты, пышущие энтузиазмом. Они засыпали Шотвелл вопросами: ее самое большое достижение, совет, как добиться успеха, угрозы для SpaceX со стороны конкурентов, – на одни вопросы Шотвелл отвечала всерьез, на другие реагировала замечаниями в студенческом духе. Но в каждый ответ был вложен живой, инновационный характер SpaceX, которым компания отличается от традиционных аэрокосмических гигантов. «Конкуренты от нас в панике, – обращается Шотвелл к группе. – Мастодонтам придется собраться с силами и начать работать. Наша цель – сделать их вымирающим видом».

Одна из главных целей SpaceX, по словам Шотвелл, – летать как можно чаще. Компания никогда не стремилась заработать состояние на каждом полете. Лучше получать немного с каждого полета, но полеты должны следовать один за другим. Запуск Falcon 9 стоит 60 млн долларов, компания хотела бы снизить стоимость до 20 млн долларов за счет экономии на масштабе и усовершенствования технологий запуска. SpaceX потратила 2,5 млрд долларов на четыре запуска Dragon к МКС, девять запусков Falcon 9 и пять запусков Falcon 1. Другим игрокам отрасли сложно даже осознать возможность такой цены запуска, не говоря уж о том, чтобы добиться ее самим. «Не знаю, что эти люди делают с деньгами, – говорит Шотвелл. – Курят их. Простo не знаю». Шотвелл рассказывает, что все новые страны начинают интересоваться космическими запусками как средством развития телекоммуникаций, без которых нельзя вывести экономику на один уровень с развитыми странами. Более дешевые полеты помогут SpaceX заполучить значительную долю этих новых клиентов. Компания также планирует выйти на растущий рынок доставки людей в космос. В отличие от Virgin Galactic и XCor, SpaceX никогда не интересовали пятиминутные туристические суборбитальные полеты. Компания способна доставить исследователей на орбитальные модули, разрабатываемые Bigelow Aerospace, и орбитальные научные лаборатории, строящиеся разными государствами. Кроме того, SpaceX планирует создавать собственные спутники – и небольшие, вроде разработок стартапов Кремниевой долины, и крупные, востребованные бизнесом и государствами. Все это превратит SpaceX в универсального поставщика космических технологий. Будущее этих планов зависит от того, сумеет ли SpaceX доказать, что может работать в строгом соответствии с графиком, и наверстать задержанные и запланированные запуски на сумму 5 млрд долларов. «Большинство наших клиентов заключили контракты на ранних этапах, проявили готовность оказать поддержку и получили хорошее предложение, – рассказывает Шотвелл. – Теперь нам нужно проводить запуски по графику и сделать корабли Dragon более эффективными».

На какое-то время разговор застопорился, когда речь зашла о неудобствах кампуса SpaceX. Компания арендует свои помещения и поэтому не может, например, построить гигантскую парковку, которая облегчила бы жизнь трем тысячам сотрудников. Шотвелл обещает расширить пакет бесплатных опций для сотрудников, обычно предлагаемых технологическими стартапами Кремниевой долины, – больше парковочных мест, больше туалетов и т. п. «Мы хотим устроить детский садик», – заявляет Шотвелл.

Когда был задан вопрос о главной миссии SpaceX, Шотвелл предстала во всей красе и, похоже, ей удалось вдохновить слушателей. Часть стажеров явно мечтали стать астронавтами, и Шотвелл рассказала, что работа в SpaceX почти наверняка их основной шанс попасть в космос теперь, когда ряды астронавтов НАСА существенно поредели. Для Маска личным приоритетом было создание скафандров, в которых астронавты не выглядели бы, как «Зефирный человек» [Stay Puft, персонаж фильма «Охотники за привидениями».]. «Скафандры не должны быть громоздкими и уродливыми, – говорит Шотвелл. – Мы заслуживаем лучшего». Куда отправятся астронавты? На орбиту, на Луну и, разумеется, на Марс. SpaceX уже начала испытывать гигантскую ракету Falcon Heavy. Ракета способна полететь в космос гораздо дальше, чем Falcon 9, а на подходе новый, еще более крупный космический корабль. «Наша ракета Falcon Heavy не сможет доставить на Марс автобус, полный народа, – рассказывает Шотвелл. – На смену Heavy придет что-то еще. Мы уже работаем в этом направлении». Чтобы эта новая ракета стала реальностью, продолжала Шотвелл, сотрудники SpaceX должны упорно и эффективно работать. «Ваша отдача должна быть высокой, – объясняет Шотвелл. – Если мы дерьмово работаем, вы не должны молчать. В других компаниях это норма, но не в SpaceX». Грубо, ну так что же! По мнению Шотвелл, битва за коммерческий космос развернется между SpaceX и Китаем, не более и не менее. А глобально это битва за выживание человечества. «Если вы ненавидите людей и не против их вымирания, тогда наплевать на космос, – продолжает Шотвелл. – Но если вы уверены, что человечеству надо рискнуть и найти новое место обитания, то следует обратить внимание на космос и потратить на это немного денег. Я убеждена, что НАСА выберет нас для доставки посадочных модулей и планетоходов на Марс. И первой миссией SpaceX будет доставка грузов, чтобы, когда экспедиция доберется до Марса, там уже были жилые модули, еда и инструменты».

Именно такие разговоры захватывают и очаровывают в аэрокосмической отрасли людей, уже уставших ждать, что наконец появится компания, которой удастся совершить революцию в космических путешествиях. Эксперты по авиации знают, что воздушные перевозки стали обыденностью уже через 20 лет после начала экспериментов братьев Райт. Индустрия космических запусков, напротив, казалось, застыла во времени. Мы были на Луне, отправили исследовательские аппараты на Марс, исследовали Солнечную систему, но все эти начинания остаются дорогостоящими одноразовыми проектами. «Цена остается чрезмерно высокой из-за формулы Циолковского» [В оригинале: «the rocket equation» – формула, которая определяет зависимость конечной скорости космического аппарата от тяги его двигателя и соотношения начальной и конечной массы.], – объясняет Кэрол Стокер, планетолог из НАСА. Благодаря военным и правительственным контрактам таких заказчиков, как НАСА, аэрокосмическая отрасль всегда располагала гигантскими бюджетами и стремилась создавать наиболее крупные и надежные устройства. Для бизнеса же успех заключается в достижении максимальной отдачи. Когда необходимо запустить военный спутник стоимостью миллиард долларов для правительства США, просто нельзя потерпеть неудачу и потерять груз. Однако подобный подход ограничивает развитие других направлений. Это ведет к раздуванию расходов, избыточности и ущербности направления коммерческого космоса.

Ни одна американская аэрокосмическая компания, кроме SpaceX, уже не может конкурировать на равных со своими зарубежными визави. Их возможности в области запусков ограничены, а амбиции не внушают доверия. Главным конкурентом SpaceX на национальном рынке запуска военных спутников и других крупных грузов выступает альянс United Launch Alliance (ULA). Это совместное предприятие, созданное в 2006 году силами компаний Boeing и Lockheed Martin. Тогда считалось, что государство не сможет обеспечить заказами две компании, а посему объединение исследований и разработки Boeing и Lockheed сулило более дешевые и надежные запуски. На протяжении десятилетий ULA полагался на ракеты-носители Delta (Boeing) и Atlas (Lockheed). Не один десяток успешных запусков сделали альянс синонимом надежности. Но ни совместное предприятие, ни Boeing, ни Lockheed (обе компании способны самостоятельно предложить услуги космических запусков) даже близко не подошли к цене SpaceX, русских или китайцев. «На мировом рынке коммерческих запусков доминируют Arianespace (Европа), Long March (Китай) и российские ракеты, – рассказывает Дэйв Верден, руководитель гражданских и коммерческих программ Aerospace Corporation. – Все дело в стоимости рабочей силы и способах построения ракет».

Если уж говорить без обиняков, ULA стал разочарованием для американского правительства. В марте 2014-го тогдашний президент ULA Майкл Гэсс сцепился с Маском во время слушаний Конгресса, посвященных, в том числе, запросу SpaceX о возможности увеличения ее доли грузов в рамках правительственных запусков. На слайдах Маска было показано, как правительственные расходы устремились вверх с момента объединения Boeing и Lockheed и монополизации сегмента. По расчетам Маска, ULA запрашивал за каждый запуск 380 млн долларов, в то время как цена SpaceX составила бы 90 млн долларов. (Сумма в 90 млн долларов была выше, чем стандартная ставка SpaceX в 60 млн долларов, так как правительство предъявляло ряд дополнительных требований в случае особенно важных запусков.) Назначив SpaceX поставщиком услуг космических запусков, подчеркнул Маск, правительство могло бы сэкономить очень крупные средства. У Гэсса не было весомых контраргументов. Он заявил, что названная Маском стоимость запуска ULA не соответствует действительности, однако отказался раскрыть свои цифры. На слушаниях также обозначилась напряженность отношений между США и Россией. Маск справедливо заметил, что США могут вскоре применить к России санкции, которые затем распространятся и на аэрокосмическое оборудование. ULA же, между прочим, использует на ракетах Atlas V ракетные двигатели российского производства для запуска американского секретного военного оборудования. «Наши ракеты-носители Falcon 9 и Falcon Heavy полностью американские, – заявил Маск. – Мы разрабатываем и производим наши ракеты в Калифорнии и Техасе». Гэсс возразил с бесстрастным выражением лица, что ULA закупил российских двигателей на два года вперед вместе с чертежами, которые были переведены с русского на английский. (Спустя несколько месяцев после слушаний ULA сместил Гэсса с поста президента и подписал контракт с Blue Origin на разработку ракет американского производства.)

Одним из самых обескураживающих в ходе слушаний стал момент, когда слово взял сенатор от Алабамы Ричард Шелби. Аэрокосмическая отрасль выступает одним из крупнейших источников финансирования Шелби. ULA имеет производственные мощности в Алабаме и тесно связан с сенатором. Шелби решил заступиться за ULA, он упирал на 68 успешных запусков ULA, спрашивая Маска, что тот думает об этом достижении. Шелби высказался как прирожденный бюрократ и противник конкуренции. «Конкуренция, как правило, ведет к повышению качества и снижению стоимости контрактов – но рынок запусков не типичен, – заявил Шелби. – Он отличается ограниченным спросом, формируемым правительственными и отраслевыми правилами». Мартовские слушания, на которых Шелби выступил с этими заявлениями, оказались настоящей профанацией. Правительство согласилось не передавать напрямую ULA, а выставить на аукцион 14 важных запусков. Маск выступил в конгрессе с обоснованием, почему кандидатуру SpaceX следует рассматривать в качестве исполнителя этих и последующих запусков. На следующий день после слушаний ВВС объявили о том, что на аукцион будет выставлено от одного до семи запусков. Месяцем позже SpaceX подала иск к ВВС с требованием предоставить компании возможность принять участие в программе запусков ВВС. «SpaceX не требует передать ей контракт на эти запуски, – заявила компания на своем интернет-сайте freedomtolaunch.com. – Мы хотим участвовать в борьбе за контракты».

Влияние политики на космический бизнес может принимать довольно неприглядные формы. Лори Гарвер, бывший заместитель руководителя НАСА, провела годы в борьбе за допуск частных компаний к участию в аукционах на доставку грузов на МКС. В итоге ее поддержка сотрудничества НАСА с частным бизнесом имела успех, но какой ценой! «Мне не раз угрожали смертью, а однажды даже прислали фальшивые споры сибирской язвы», – рассказывает Гарвер. Ей известны случаи, когда конкуренты пытались распространять ложные слухи о SpaceX и Маске. «Они заявляли, что Маск нарушает налоговое законодательство в Южной Африке, где у него вторая тайная семья. Я сказала: "Вы все выдумали". Мы должны быть счастливы, что люди с долгосрочными планами, такие как Илон, Джефф Безос и Роберт Бигелоу, добились богатства. Просто бред, что кто-то хочет оклеветать Илона. От Маска можно услышать неприятные вещи, но всех по шерстке не погладишь».

В США главным конкурентом SpaceX в области доставки грузов на МКС и запуска коммерческих спутников выступает компания Orbital Sciences Согр., основанная в Виргинии в 1982 году. Как и SpaceX, компания начинала с нуля, получила внешнее финансирование и стала выводить небольшие спутники на низкую околоземную орбиту. У Orbital больше опыта, хотя и меньше разных типов ракет и кораблей. Orbital зависит от поставщиков, включая российские и украинские компании, от которых она получает двигатели и корпуса ракет. Таким образом, компания выступает скорее как предприятие по сборке ракет, чем истинный производитель ракет полного цикла, как SpaceX. Кроме того, в отличие от SpaceX, корабли Orbital не предназначены для возвращения с МКС на Землю, а следовательно, не способны доставлять с орбиты результаты экспериментов и прочие грузы. В октябре 2014-го одна из ракет Orbital взорвалась на стартовой площадке. На время расследования инцидента, когда запуски пришлось прекратить, Orbital обратилась за помощью к SpaceX. Orbital спросила, есть ли у Маска дополнительные ресурсы, чтобы выполнить запуск грузов клиентов компании. Orbital также дала понять, что планирует отказаться от использования российских двигателей.

В сегменте пилотируемых полетов победителями в четырехлетнем тендере НАСА на отправку астронавтов на МКС стали SpaceX и Boeing. SpaceX получит 2,6 млрд долларов, а Boeing – 4,2 млрд на разработку кораблей и доставку астронавтов на МКС к 2017 году. Фактически компании должны предложить что-то взамен шаттлов и вернуть американцам возможность самостоятельно выполнять пилотируемые космические полеты. «Я, в общем, не против того, что Boeing, обладающая менее эффективными технологиями, получит вдвое больше денег от НАСА, чем SpaceX, – говорит Маск. – Участие двух компаний в любом случае поспособствует развитию космических полетов с человеком на борту».

Когда-то SpaceX тоже выглядела как компания одного проекта. В первоначальных планах небольшой ракете Falcon 1 отводилась роль основной рабочей лошадки. Falcon 1 была наименее затратным (причем с большим отрывом) вариантом отправки грузов на орбиту, с поразительной для представителей космической отрасли ценой 6-12 млн долларов за запуск. Когда в 2007 году Google представила премию Lunar X Prize в размере 30 млн долларов – получить ее сможет команда, которая первой посадит робот на Луну, – во многих заявках в качестве предпочтительной ракеты-носителя была избрана Falcon 1, как единственная экономичная возможность доставки чего бы то ни было на Луну. Ученые во всем мире оказались не менее воодушевлены, ведь они впервые получили потенциальную возможность проводить эксперименты на орбите без колоссальных расходов. Но, несмотря на весь энтузиазм, реального спроста на Falcon 1 так и не последовало. «Было очевидно, что потребность в Falcon 1 громадна, но нет денег, – рассказывает Шотвелл. – Рынок должен потребить определенное количество ракет, а трех Falcon 1 в год явно недостаточно для построения успешного бизнеса». Последний запуск Falcon 1 состоялся в июле 2009-го с Кваджалейна, когда SpaceX вывела на орбиту спутник малазийского правительства. С тех пор представители аэрокосмической отрасли не прекращают жаловаться. «Мы вложили все силы в продвижение Falcon 1, – рассказывает Шотвелл. – Для меня это было личным делом, и я очень расстроилась. Мы ожидали потока заказов, но после восьми лет так ничего и не последовало».

С тех пор SpaceX быстро расширяла возможности в области запуска, и, возможно, компании снова удастся снизить стоимость полета до 12 млн долларов. В июне 2010 года был осуществлен первый успешный запуск Falcon 9 на околоземную орбиту. В декабре 2010 года SpaceX доказала, что Falcon 9 может доставить корабль Dragon в космос и что капсула может приводниться в целости и сохранности. В этом полете на Dragon тайно побывал круг сыра. Это был тот самый сыр, который Маску подарил Джефф Сколл в те времена, когда обсуждался полет мышей на Марс. SpaceX стала первой коммерческой компанией, которой удалось нечто подобное. Затем, в мае 2012 года, компания пережила один из наиболее значительных этапов в своей истории с момента первого успешного запуска с Кваджалейна.

22 мая в 3:44 утра ракета Falcon 9 стартовала из Космического центра имени Кеннеди на мысе Канаверал (Флорида). Она выполнила свою задачу и доставила Dragon в космос. Развернулись панели солнечных батарей, управление кораблем было передано 18 двигателям Draco – малым ракетным двигателям, направившим ракету к МКС. Инженеры SpaceX работали посменно – некоторые оставались спать на раскладушках прямо на заводе, пока Dragon совершал свой трехдневный перелет. Большую часть времени они наблюдали полет Dragon и следили за тем, чтобы система датчиков корабля принимала сигналы с МКС. Изначально было запланировано, что Dragon пристыкуется к станции около четырех утра 25 мая, но по мере приближения корабля к МКС солнечные вспышки, которых никто не ожидал, постоянно сбивали лазер, рассчитывающий расстояние между Dragon и МКС. «Я помню эти два с половиной часа упорной борьбы», – рассказывает Шотвелл. Ближе к ночи угги, сетчатый свитер и леггинсы стали для нее чем-то вроде пижамы. Инженеры продолжали бороться с проблемой. Чтобы спасти миссию, SpaceX решила загрузить на Dragon новое программное обеспечение, которое должно было уменьшить размер визира, использовавшегося сенсорами, чтобы солнечный свет не так сильно влиял на устройство. Около семи утра Dragon подлетел к МКС достаточно близко, и астронавт Дон Петтит смог дотянуться до корабля 58-футовым (17,5 м) роботизированным манипулятором. «Хьюстон, говорит станция, кажется, мы поймали дракона за хвост», – пошутил Петтит. [http://www.space.com/15874-private-dragon-capsule-space-station-arrival.xhtml]

В этом полете на Dragon тайно побывал круг сыра. Это был тот самый сыр, который Маску подарил Джефф Сколл в те времена, когда обсуждался полет мышей на Марс.

«У меня подвело живот от голода, – вспоминает Шотвелл. – А в шесть утра я уже пила шампанское». В момент стыковки в центре управления было около 30 человек. В течение следующей пары часов рабочие хлынули на завод SpaceX, чтобы насладиться всеобщей эйфорией. SpaceX вновь стала пионером – единственной частной компанией, кораблю которой когда-либо удалось пристыковаться к МКС. Два месяца спустя SpaceX получила от НАСА 440 млн долларов на дальнейшее развитие Dragon. «Илон меняет правила аэрокосмического бизнеса, – сказала Стокер из НАСА. – Ему удалось выдержать необходимый уровень безопасности, сократив расходы. Он перенял лучшее у технологической отрасли – открытое офисное пространство, беспрепятственное общение и человеческие взаимоотношения между сотрудниками. Все это сильно отличается от остальных аэрокосмических компаний с их бюрократией».

В мае 2014 года Маск пригласил прессу в штаб-квартиру SpaceX, чтобы продемонстрировать, на что пошла часть полученных от НАСА денег. Он представил космический корабль Dragon V2 – версия 2. В отличие от большинства руководителей, предпочитающих показывать продукцию на отраслевых выставках или на дневных мероприятиях, Маску больше по душе вечерние гала-представления в голливудском стиле. До начала шоу, запланированного на 7:30 вечера, сотни прибывших гостей наслаждались легкими закусками. Маск предстал перед публикой в бархатном пиджаке с лиловым оттенком и открыл дверцу корабля ударом кулака, как Фонзи [Персонаж американского ситкома 1970-х годов «Счастливые дни», которого играл Генри Винклер.]. Далее последовало блистательное зрелище. От старых тесных капсул не осталось и следа. В новом корабле было семь тонких надежных анатомических кресел – четыре перед основной панелью управления и три сзади. Маск прошелся вдоль корабля, чтобы показать, как тот просторен, и опустился на центральное место в капитанское кресло. Он потянулся вперед и выдвинул панель управления из четырех плоских экранов, которая грациозно раскрылась перед креслами первого ряда [Маск объяснил дизайн корабля в свойственной только ему манере. «Я использовал тот же стиль, что и в автомобиле Model S (в корабле используются такие же экраны, как и в Model S, только усовершенствованные для использования в космосе), но не стал закрывать алюминиевую изогридную конструкцию, так корабль выглядит более экзотично».]. В центре консоли был джойстик для управления кораблем и несколько настоящих кнопок на случай экстренной ситуации или неполадки сенсорного экрана. Внутри капсула поражала яркой металлической отделкой. Наконец-то был создан космический корабль, в равной мере воплощающий мечтания как ученого, так и кинематографиста.

Теперь не грех было и шикануть. Dragon V2 способен состыковываться с МКС и другими космическими модулям в автоматическом режиме, без использования роботизированного манипулятора. За перемещение в пространстве отвечает SuperDraco – первый в мире полностью изготовленный на ЗD-принтере двигатель, который полетит в космос. Это означает, что управляемое компьютером трехмерное печатающее устройство сформировало двигатель из единого куска металла, в данном случае высокопрочного сплава инконель. Прочность и характеристики нового двигателя превосходят любые аналоги, собранные и сваренные из деталей. Но поразительнее всего заявление Маска о том, что Dragon V2 сможет приземляться на любом участке Земли, выбранном SpaceX. Двигатели SuperDraco и рулевые двигатели мягко посадят корабль на поверхность. Конец эпохе приводнений, космические корабли больше не будут выбрасывать на помойку. «Вот как должен приземляться комический корабль двадцать первого века, – говорит Маск. – Нужно только заправить реактивное топливо, и он снова готов к полету. Пока мы выбрасываем ракеты и корабли, мы не осваиваем космос по-настоящему».

Dragon V2 – лишь один из многих параллельных проектов SpaceX. Следующей вехой в развитии компании должен стать первый запуск Falcon Heavy, задуманной как самая мощная ракета в мире [Немыслимо, но НАСА работает над собственным гигантским кораблем следующего поколения, который однажды сможет отправиться на Марс, несмотря на то что SpaceX строит ракету такого же типа – Falcon Heavy. Бюджет программы НАСА составляет 18 млрд долларов, хотя правительственные исследования говорят, что эта цифра сильно занижена. «Какого черта НАСА занимается этим, – негодует Эндрю Бил, инвестор-миллиардер, бывший предприниматель в области коммерческого космоса. – Вся программа "Шаттл" была полным провалом. Они не знают, что делают. Кто в здравом уме использует гигантские твердотопливные ракетные ускорители, особенно собранные из отдельных сегментов? Им повезло, что была только одна авария по вине ракетного ускорителя». Критический взгляд Била основан на многолетних наблюдениях за попытками правительства конкурировать с частными космическими компаниями, в том числе за счет субсидирования космических кораблей и запусков. Его компания Beal Aerospace вышла из бизнеса, потому что правительство продолжало субсидировать ракеты конкурентов. «По всему миру правительства потратили миллиарды в попытках сделать то, что делает Илон, и им это не удалось, – говорит Бил. – Без правительства, конечно, нельзя, но сама идея конкуренции правительства с частными компаниями просто безумна».]. SpaceX нашла способ объединить три ракеты Falcon 9 в единую конструкцию, разгоняемую 27 двигателями Merlin и способную доставить на орбиту груз весом более 53 тонн. Гениальность разработок Маска и Мюллера отчасти заключается в том, что SpaceX может использовать одни и те же двигатели на различных конфигурациях ракет – от Falcon 1 до Falcon Heavy, экономя время и деньги. «Мы сами производим основные камеры сгорания, турбонасосы, газовые генераторы, инжекторы и главные клапаны, – говорит Мюллер. – Мы сами все контролируем. У нас есть собственный тестовый стенд, в то время как другие компании используют правительственные тестовые площадки. Трудозатраты сократились вдвое, как и работы в области материалов. Четыре года назад мы могли строить две ракеты в год, теперь мы можем выпускать по двадцать». SpaceX заявляет, что Falcon Heavy сможет нести вдвое больше полезной нагрузки, чем ее ближайший конкурент – Delta IV Heavy производства Boeing и ULA, – за одну треть цены ракеты соперника.

Кроме того, SpaceX строит новый космодром – с нуля. Компания хочет запускать ракеты со своего объекта в часе езды от Браунсвилла, штат Техас, для этого потребуется автоматизация процессов установки ракеты на стартовой площадке, заправки и запуска.

Как и в первые годы существования, SpaceX продолжает экспериментировать с новыми ракетами прямо в процессе запуска, на что не осмеливается ни один конкурент. В пресс-релизах SpaceX часто можно прочитать об испытании новых двигателей или посадочных опор, причем внесенным усовершенствованиям отводится особое место в маркетинговых материалах. Вместе с тем тестирование десятков других усовершенствований проходит тайно во время исполнения миссии. Маск требует от сотрудников делать невозможное за гранью невозможного. Один из бывших руководителей SpaceX сравнил рабочую атмосферу в компании с вечным двигателем, работающим на смеси неудовлетворенности и вечной надежды. «Это все равно что потребовать создать машину, которая сможет добраться из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк (4,5 тыс. км) на одном баке бензина, – рассказывает собеседник. – Работа над машиной идет целый год, тестируются все ее детали. Затем, когда годом позже машину отправляют в Нью-Йорк, все вице-президенты втайне думают, что будет большой удачей, если автомобиль доберется хотя бы до Лас-Вегаса (440 км). В результате удается доехать до Нью-Мексико (1,3 тыс. км), но Илон все равно недоволен. Он выжимает из людей вдвое больше, чем любой другой руководитель».

Маск никогда не довольствуется достигнутым. Пример: декабрьский запуск 2010 года, космический корабль Dragon доставлен на орбиту и успешно возвращен на Землю. Одно из величайших достижений компании, все работали без устали месяцами, если не годами. Запуск состоялся 8 декабря, а на 16 декабря в SpaceX была запланирована рождественская вечеринка. Где-то за полтора часа до начала веселья Маск собрал руководителей SpaceX на совещание. Шестеро, включая Мюллера, уже были облачены в праздничные одеяния и готовились отпраздновать рождество и историческое достижение SpaceX – успешное завершение миссии корабля Dragon. Маск распекал их в течение часа за отставание от графика разработки фермы для новой ракеты. «Их жены сидели по соседству и ждали, пока закончится нагоняй», – рассказывает Броган. Нечто подобное происходит с Маском регулярно. Как-то он выдал группе из 30 сотрудников, выполнивших сложный проект для НАСА, премию дополнительными опционами. Некоторым инженерам хотелось бы видеть немедленное, более вещественное вознаграждение, и они попросили денег. «Маск осыпал нас упреками, что мы не ценим акции компании, – рассказывает бывший инженер SpaceX Дрю Элдин. – Он сказал: "В долгосрочной перспективе стоимость акций будет гораздо выше, чем тысяча долларов наличными". Он не кричал, ничего такого, просто мы поняли, что разочаровали его. Было тяжело слышать это».

Для многих сотрудников SpaceX больным вопросом стало ожидание высокого вознаграждения за работу. SpaceX предлагает хорошие, но не непомерно высокие зарплаты. Многие надеются заработать, когда SpaceX публично разместит акции на бирже. Но проблема заключается в том, что Маск не спешит выходить на биржу в ближайшем будущем, что волне логично. Инвесторам весьма непросто объяснить всю затею с полетами на Марс, пока неизвестно, какой будет бизнес-модель колонизации других планет. Когда сотрудники узнали, что до выхода на биржу пройдут еще годы и что он состоится не ранее, чем будет решен вопрос с полетом на Марс, люди начали роптать. А когда Маск узнал об этом, то написал общее письмо сотрудникам SpaceX, которое позволяет понять, как устроен его образ мыслей и чем он отличается от мышления любого другого руководителя.

7 июня 2013 г.

Тема: Выход на биржу

Возвращаясь к моим недавним комментариям – меня чрезвычайно беспокоит, что SpaceX может стать публичной компанией до полномасштабного развертывания программы регулярных полетов на Марс. Главнейшей целью SpaceX всегда являлось создание технологий, необходимых для обеспечения жизнедеятельности человека на Марсе. Если публичное размещение акции компании уведет нас от этой цели, мы не должны этого делать, пока с Марсом не будет все в порядке. Я готов к дальнейшему обсуждению этой темы, но, опираясь на свои опыт с Tesla и SolarCity, я не стал бы настаивать на выходе SpaceX на биржу, особенно учитывая долгосрочный характер нашей миссии.

Некоторые сотрудники SpaceX, не проходившие через публичное размещение акций, возможно, думают, что котироваться на бирже – это здорово. Отнюдь нет. Акции биржевых компаний, особенно работающих на технологический прогресс, чрезвычайно волатильны, как по внутренним, так и по чисто экономическим причинам. Это отвлекает людей от создания великих вещей, так как они начинают концентрироваться только на стоимости своих акций, которая скачет то вверх, то вниз.

Тем из вас, кто считает себя таким умным, что сумеет переиграть биржевых трейдеров и вовремя продать акции SpaceX, я советую расстаться с иллюзиями на сей счет. Если вы и правда лучше большинства управляющих хедж-фондов, то вам нечего беспокоиться по поводу стоимости вашего пакета акций SpaceX, поскольку вы просто можете инвестировать в другие публичные компании и заработать на этом миллиарды долларов.

ГЛАВА 10. РЕВАНШ ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ

Сегодня на телевизионных экранах столько рекламы легковых автомобилей и грузовиков, что зрители ее практически перестали воспринимать и не обращают внимания на то, что в ней показывают. Это нормально. На самом деле там особо не на что обращать внимание. Производители автомобилей, вкладывающие лишь малую толику усилий в рекламу своей продукции, десятилетиями эксплуатируют одни и те же идеи: автомобиль, в котором немного просторнее салон, чуть-чуть меньше расход топлива, лучше управляемость, дополнительный подстаканник. Те, кто не может сказать вообще ничего интересного, чтобы навязать свой автомобиль, прибегают к демонстрации полуобнаженных женщин, мужчин с британским акцентом или танцующих мышей в смокингах, чтобы убедить потребителей, что их автомобиль лучше остальных. В следующий раз, когда на вашем голубом экране появится реклама, остановитесь на минуту и постарайтесь вникнуть, о чем там говорится. И лишь поняв, что логотип Volkswagen и поездка, которую вам показывают, на самом деле выражают идею «мы делаем ваш опыт покупки автомобиля чуть менее жалким, чем обычно», вы начнете осознавать, как низко пала автомобильная отрасль.

В середине 2012 года компания Tesla Motors потрясла автомобильную отрасль и ее расслабленных игроков. Компания начала поставки своего седана Model S. Это электромобиль представительского класса с запасом хода более чем в 300 миль (482 км). Разгон до 60 миль в час (97 км/ч) за 4,2 секунды. Салон автомобиля вмещает до семи человек при использовании двух дополнительных детских кресел, размещенных против движения в задней части электромобиля. В электромобиле два багажника: традиционный и передний багажник – там, где у бензиновых автомобилей обычно располагается громоздкий двигатель.

Model S приводится в движение аккумуляторной батареей, расположенной под днищем, и компактным электродвигателем на задней оси. Отсутствие в Model S бензинового двигателя и сопутствующих ему громыхающих и лязгающих компонентов также означает, что электромобиль ездит очень тихо. Model S превзошел большинство других седанов представительского класса по скорости, пробегу, управляемости и объему свободного пространства.

А еще здесь присутствуют оригинальные ходы – например, дверные ручки вровень с дверью. Серебристые дверные ручки утоплены в кузове электромобиля и автоматически выдвигаются при приближении водителя. Когда водитель открывает дверь и садится в салон, дверные ручки вновь возвращаются на место. Внутри водителя ждет 17-дюймовый сенсорный дисплей, посредством которого можно управлять большинством функций автомобиля одним движением пальца, будь то изменение громкости стереосистемы [Уровень громкости звуковой системы, что характерно для чувства юмора Маска, можно выкрутить до 11 – дань уважения рок-группе Spinal Тар.] или работа панорамной крыши электромобиля. Массивная приборная панель, которая в большинстве автомобилей не только вмещает различные дисплеи и кнопки, но и защищает водителя и пассажиров от шума двигателя, в Model S просто не нужна – вместо нее электромобиль предлагает много свободного места. Машина поддерживает непрерывный доступ к Интернету, что позволяет водителю загружать музыку и просматривать огромные навигационные карты Google. Для запуска двигателя не требуется поворачивать ключ и даже нажимать на кнопку. Электромобиль заведется, пока водитель устраивается на своем месте, если при нем есть брелок-сенсор, выполненный в форме уменьшенной копии Model S. Несмотря на то, что кузов изготовлен из легкого алюминия, уровень безопасности электромобиля превосходит все стандарты. Model S можно бесплатно заряжать на станциях для зарядки электромобилей, сеть которых компания Tesla развернула, чтобы покрыть транспортные коридоры с высоким трафиком на территории континентальных Соединенных Штатов Америки, а в дальнейшем планирует начать постройку таких станций в Европе и Азии.

Model S является образцом эффективности и для инженеров, и для защитников окружающей среды. Традиционные и гибридные автомобили содержат от нескольких сотен до нескольких тысяч движущихся частей. В бензиновых двигателях происходит постоянное, контролируемое сгорание топлива, и этот процесс обеспечивается за счет работы поршней, коленчатого вала, масляных фильтров, генератора, вентиляторов, распределительного вала, системы клапанов, катушек и цилиндров и многих других деталей. Далее энергия сгоревшего топлива передается через сцепление, коробку передач и ведущий вал коробки передач, чтобы привести в движение колеса автомобиля, а выхлопная система справляется с отработанными газами. В итоге коэффициент эффективности преобразования энергии от сгоревшего топлива в поступательное движение автомобиля составляет около 10-20%. Большая часть энергии (примерно 70%) расходуется на нагрев двигателя, а оставшаяся часть теряется из-за сопротивления воздуха, торможения и другого механического воздействия. В противовес этому в электромобиле Model S всего около десятка движущихся частей, а аккумуляторная батарея поставляет энергию напрямую в компактный электродвигатель, что обеспечивает вращение колес. Как следствие, эффективность этого электромобиля достигает почти 60%, оставшаяся часть энергии рассеивается в виде тепла. Потребление энергии седаном Model S эквивалентно расходу топлива примерно 100 миль на галлон (2,3 литра бензина на 100 км) [И дело не только в том, что седан Model S и другие электромобили в три-четыре раза эффективнее автомобилей с двигателем внутреннего сгорания. Они еще и заряжаются от Солнца – потому что зарядные станции получают энергию от электростанций, которые работают от солнечных батарей.].

Еще одна яркая характеристика Model S – процесс покупки и технического обслуживания автомобиля. Желающему приобрести электромобиль незачем обращаться в дилерский центр и торговаться там с назойливым продавцом. Компания Tesla продает Model S напрямую через собственные салоны и через веб-сайт. Как правило, салоны компании располагаются в престижных торговых центрах или элитных пригородах, недалеко от магазинов компании Apple, по подобию которых они и были созданы. Попадая в салон, потенциальный покупатель видит Model S в полной сборке в центре торгового зала, а в конце зала чаще всего располагается разобранная модель машины для демонстрации аккумулятора и электромотора. При помощи находящихся здесь же больших сенсорных дисплеев покупатель может рассчитать свою экономию на топливе от перехода на использование электромобиля, а также сконфигурировать внешний вид и дополнительную комплектацию своего будущего Model S. Когда процесс конфигурации завершен, покупатель проводит широким жестом по дисплею, и его Model S эффектно появляется на еще большем экране в центре магазина. Если покупатель хочет сесть за руль выставочного образца, менеджер по продажам откидывает красный бархатный канат ограждения возле водительской двери, и покупатель садится в машину. Продавцы не получают комиссию от продаж, и им не нужно убеждать клиента приобретать дополнительные опции. Вне зависимости от того, покупают машину в салоне или через веб-сайт, доставляют ее персонально и с почетом. Компания Tesla гарантирует доставку автомобиля к дому владельца, к его офису или в любое другое место по его желанию. Компания также предлагает покупателям возможность самостоятельно забрать свой электромобиль прямо с конвейера в Кремниевой долине, а заодно вместе с друзьями и семьей дополнительно побывать с экскурсией на заводе-производителе. В следующие месяцы после покупки владельцу машины не приходится заботиться о замене масла или регулировке – Model S в этом не нуждается. Этот электромобиль избавился от жутких механических стандартов автомобиля с двигателем внутреннего сгорания, в нем лишь несколько движущихся частей. Но если с электромобилем все-таки возникнет проблема, компания обеспечит его ремонт, предоставив на это время владельцу Model S машину напрокат.

И это еще не все – в электромобиле Model S совершенно по-новому устраняются неполадки, раньше такого не было ни с одним автомобилем массового производства. Некоторые клиенты из числа первых владельцев этого электромобиля жаловались на мелкие неисправности: например, дверные ручки не выдвигались как надо, или «дворники» работали слишком часто. Для столь дорогостоящего транспортного средства подобные неполадки были непростительными, но компания Tesla подошла к их устранению с присущей ей смекалкой и эффективностью. Пока владелец спал, технические специалисты компании подключались к электромобилю через Интернет и загружали обновления системы. Когда утром владелец электромобиля садился за руль и обнаруживал, что все работает как часы, ему оставалось думать, что ремонт, словно по волшебству, произвели эльфы. Вскоре компания показала, что ее программы годятся не только для мелкого ремонта. Компания выпустила приложение для смартфонов, позволяющее владельцу дистанционно включать в салоне машины систему кондиционирования или обогрева и находить на карте припаркованный электромобиль. А затем компания Tesla научилась таким же образом модернизировать электромобиль. Иногда за одну ночь Model S мог получить новую систему контроля тяги для управления машиной на горных дорогах и скоростных автомагистралях, или неожиданно скорость его зарядки существенно повышалась, или у него расширялись возможности голосового управления. Компания превратила автомобиль в гаджет – электронное устройство, которое после покупки становится только лучше. Как сказал об этом Крейг Вентер, один из ранних владельцев Model S и известный ученый, первым расшифровавший ДНК человека: «Это меняет все, что касается транспорта. Это компьютер на колесах».

Первыми на плоды усилий компании Tesla обратили внимание технофилы из Кремниевой долины. Здесь, куда ни глянь, люди, которые жить не могут без технических новинок. Раньше они скупали электронные устройства стоимостью от ста до двух тысяч долларов. Теперь первопроходцы оказались готовы не только выложить 100 000 долларов за продукт, который мог попросту не заработать, но при этом еще и сделали ставку на стартап. Получив кредит доверия, который был так нужен на самом раннем этапе, компания успешно развила его до такого масштаба, которого вряд ли кто-нибудь ожидал. В течение первых двух месяцев после старта продаж Model S на улицах Сан-Франциско и близлежащих городов можно было увидеть один-два электромобиля за день. Затем – пять-шесть. Достаточно скоро Model S, казалось, стал самым распространенным средством передвижения в Пало-Альто и Маунтин-Вью – двух городах в самом сердце Кремниевой долины. Model S стал символом высшего статуса для технофилов, который позволял им одновременно порисоваться, получить новый гаджет и заявить, что они защищают окружающую среду. Из Кремниевой долины феномен Model S распространился до Лос-Анджелеса, далее по всему Западному побережью, а затем добрался до Вашингтона и Нью-Йорка (хотя и в меньшей степени).

На первых порах традиционные автопроизводители отнеслись к Model S как к рекламной уловке и посчитали резкий рост его продаж данью сиюминутному модному увлечению. Однако вскоре эти настроения сменились состоянием, близким к паническому. В ноябре 2012 года, спустя всего несколько месяцев после старта продаж, электромобиль Model S был признан «Автомобилем года» по версии авторитетнейшего автомобильного издания Motor Trend в первом анонимном голосовании, которое помнят все сотрудники журнала. Model S обошел 11 других претендентов от таких компаний, как Porsche, BMW, Lexus и Subaru, и был объявлен «неопровержимым доказательством того, что Америка все еще способна делать превосходные вещи».

Журнал Motor Trend торжественно отметил, что Model S стал первым автомобилем, работающим не на двигателе внутреннего сгорания, который когда-либо удостаивался его высшей награды, а также писал, что электромобиль управляется, как настоящий спорткар, имеет такой же плавный ход, как у Rolls Royce, вместителен, как Chevy Equinox, и более эффективен, чем Toyota Prius. Через несколько месяцев журнал Consumer Reports присвоил электромобилю Model S самые высокие оценки автомобильного рейтинга в истории (99 из 100) и заявил, что это, возможно, лучший автомобиль в мире. Примерно в это время, когда продажи Model S начали стремительно расти вместе со стоимостью акции компании, крупнейшая американская автомобильная корпорация General Motors, в числе других автопроизводителей, создала рабочую группу для изучения феномена Model S, компании Tesla и методов Илона Маска.

Здесь стоит на минуту остановиться и задуматься о том, чего удалось достигнуть компании Tesla. Маск задался целью создать электромобиль «без компромиссов». Он это сделал. Затем, используя стратегию «предпринимательского дзюдо», он в корне изменил представления об электромобилях, существовавшие десятилетия, и уничтожил критику в их адрес. Model S – это не просто лучший электрический автомобиль, это лучший автомобиль. Точка. Это тот автомобиль, который люди страстно желают получить. Америка не видела успешного автопроизводителя с момента создания компании Chrysler в 1925 году. Кремниевая долина в автомобильной отрасли так и не сделала ничего особо выдающегося. Маск никогда до этого не управлял автомобильным заводом, и в Детройте его считали заносчивым дилетантом. Тем не менее через год после того, как электромобиль Model S поступил в продажу, компания Tesla вышла в плюс, ее ежеквартальный доход составил 562 млн долларов, компания повысила прогноз по продажам, а ее стоимость стала сопоставима со стоимостью компании Mazda Motor. Илон Маск создал автомобильный эквивалент iPhone. А руководителям автомобильных корпораций в Детройте, Японии и Германии оставалось только смотреть свою жалкую рекламу и ломать голову, как такое могло случиться.

Вполне понятно, почему ветераны автомобильной индустрии были пойманы врасплох. Шли годы, и казалось, что компания Tesla совершенно неспособна создать что-либо стоящее. Только к началу 2009 года компании удалось наладить серийное производство модели Roadster и устранить производственные дефекты в этом спортивном электромобиле. Как раз в тот момент, когда компания пыталась «раскрутить» Roadster, Маск делает электронную рассылку покупателям, сообщая о повышении цены. Если до этого цена на модель начиналась от 92 тыс. долларов, то теперь она поднялась до цифры 109 тыс. долларов. В электронном письме Маск пишет, что 400 покупателей, оформивших предзаказ на Roadster, но еще не получивших свою покупку, должны принять на себя удар, связанный с повышением цены, и раскошелиться на дополнительную сумму. Маск попытался успокоить клиентов Tesla и убедить покупателей, что у компании просто нет иного выхода, кроме как поднять цену. Производственные затраты на Roadster оказались гораздо выше изначальных расчетов, а компания должна была доказать, что она способна производить автомобили с прибылью, чтобы повысить свои шансы на получение крупной правительственной ссуды, необходимой ей на создание электромобиля Model S, который компания обещала представить в 2011 году. «Я твердо уверен, что этот план... предлагает разумный компромисс между интересами первых покупателей и жизнеспособностью компании Tesla, которая важна для всех покупателей, – говорилось в электронном письме. – С момента основания компании Tesla у меня была единственная цель – создание электромобилей для массового рынка. Я не хочу делать ничего, что поставило бы под угрозу эту цель, и я уверен, что меня поддержит подавляющее большинство клиентов компании Tesla». Конечно, были клиенты, выразившие свое недовольство, однако в целом Маск нашел верный подход к большей части покупательской аудитории. Эти люди поддержали бы практически любое его предложение.

Вслед за повышением цены компания Tesla была вынуждена объявить об отзыве электромобилей по техническим причинам. Как было заявлено, это произошло по вине завода Lotus, где производились шасси электромобилей Roadster: при выпуске шасси с конвейера один из болтов не затянули как положено. К счастью, компания Tesla на тот момент продала всего около 345 электромобилей, а значит, она вполне могла справиться с данной проблемой разумными способами. С другой стороны, отзыв машин по техническим причинам – это последнее, что нужно автомобильному стартапу, даже если это, как заявила компания, исключительно превентивная мерой. В следующем году компания объявила еще об одном добровольном отзыве. Причиной стал провод электросистемы, который в некоторых ситуациях перетирался о детали кузова, что могло вызвать короткое замыкание и небольшое задымление. На этот раз под отзыв попали 439 автомобилей. Компания Tesla сделала все возможное, чтобы сгладить негативные впечатления клиентов: было объявлено, что технические специалисты компании выедут к владельцам неисправных электромобилей «на дом» и устранят неполадки или заберут автомобиль и вернут на завод. С тех пор Маск всегда старался превратить любую неприятность, возникавшую у компании, в повод показать, как внимательно компания относится к обслуживанию клиентов и стремится, чтобы они остались довольны. В большинстве случаев эта стратегия успешно работала.

Вдобавок ко всем неприятностям с моделью Roadster компания Tesla продолжала страдать от проблем, связанных с общественным мнением. В июне 2009 года Мартин Эберхард подал на Маска в суд за увольнение из компании. Эберхард обвинил Маска в диффамации, клевете и нарушении условий договора. Сторона обвинения выставила Маска агрессивным и бессердечным воротилой, который выгнал милейшего изобретателя из его собственной компании. В исковой претензии Маск также обвинялся в том, что он слишком преувеличил свою роль в создании компании Tesla. Маск ответил тем же, выразив в блоге свое мнение о странностях Эберхарда и свою обиду на предположение, что он не является истинным основателем компании. Вскоре после этого конфликтующие стороны успокоились и договорились прекратить поливать друг друга грязью. «Вклад Илона в создание компании Tesla, как одного из ее основателей, был неоценим», – произнес Эберхард в одном из своих заявлений. Можно представить, насколько мучительным было для Эберхарда написать такое, а потому сам факт существования данного заявления свидетельствует о незаурядных способностях Маска как бескомпромиссного переговорщика. Бывшие коллеги по-прежнему на дух не переносят друг друга, но суд предписал им сдерживать свои чувства. Тем не менее Эберхард давно не держит зла на компанию. Доля его акций в компании существенно поднялась в цене. Он по-прежнему водит Roadster, а его жена купила Model S.

В первые годы своего существования компания Tesla зачастую попадала в рубрику новостей в невыигрышном контексте. В прессе и в автомобильной отрасли многие считали ее деятельность не более чем рекламным трюком. Казалось, они наслаждаются сериалом из перепалок между Маском и Эберхардом, а также другими обиженными бывшими сотрудниками компании. Маск отнюдь не пользовался репутацией успешного предпринимателя, более того, в некоторых кругах обитателей Кремниевой долины его считали неотесанным треплом, которое получит то, что заслуживает, когда его компания потерпит неизбежный крах. Roadster отправится на кладбище электромобилей. Детройт докажет, что он лучше разбирается в автомобильных инновациях, чем Кремниевая долина. Все вернется на круги своя, естественный ход вещей останется неизменным...

Но случилась забавная штука. Усилий компании Tesla хватило на то, чтобы выжить. С 2008 по 2012 год компания продала 2,5 тысячи электромобилей Roadster [Самый первый Roadster доставили в компанию в огромном фанерном ящике. Инженеры Tesla в нетерпении его распаковали, установили аккумулятор, а затем Маск провел на нем тест-драйв. Еще два десятка технарей запрыгнули в прототипы электромобиля – так выстроилась целая автоколонна, которая эскортировала Маска по Пало-Альто и Стэнфорду.]. Этот автомобиль стал именно таким, о каком Маск мечтал с самого начала. Он сделался наглядным доказательством того, что водить электромобиль – это здорово, и что он может быть объектом желания. Модель Roadster заставила широкую публику принять электромобили всерьез, причем в невероятно сложных обстоятельствах – в условиях коллапса американской автомобильной промышленности и краха мировых финансовых рынков. На этом этапе абсолютно неважно, в какой степени Маск являлся основателем компании. Если бы не деньги Маска, не его маркетинговый талант, не его гибкий подход, не его блестящие технические идеи и не его железная воля, сегодня этой компании просто не было бы. Фактически компания Tesla обязана своим существованием только желанию Маска, и она отражает его личность точно так же, как корпорации Intel, Microsoft и Apple являются отражением личности своих создателей. Еще один сооснователь компании Tesla, Марк Тарпеннинг, размышляя о том, что Маск значит для компании, сказал: «Илон продвинул Tesla гораздо дальше, чем мы могли себе даже представить».

Несмотря на то, что создание модели Roadster далось с большим трудом, этот опыт пробудил в Маске интерес: чего он мог бы добиться в автомобильной индустрии, если бы начал с чистого листа. Что, если следующий электромобиль Tesla – под кодовым названием WhiteStar – не будет адаптированной версией транспортного средства другого автопроизводителя? Что, если он будет создан с нуля так, чтобы в полной мере воплотить все преимущества, предлагаемые электрическим приводом? Например, в модели Roadster батарея должна была располагаться ближе к задней части автомобиля из-за ограничений, которые накладывали шасси Lotus Elise. Такой вариант был приемлемым, но не идеальным из-за солидного веса батареи. Что касается модели WhiteStar, которая в будущем станет Model S, Маск и инженеры компании Tesla с самого начала знали, что разместят батарею весом 1,3 тысячи фунтов (почти 590 кг) под днищем электромобиля. Это обеспечит электромобилю низкий центр тяжести и отличную управляемость. Это также обеспечит Model S низкий полярный момент инерции – показатель того, насколько устойчив автомобиль при прохождении поворота. В идеале тяжелые части, такие как двигатель, должны находиться как можно ближе к центру тяжести автомобиля, как двигатели гоночных болидов. В традиционных автомобилях в этом вопросе творится полная неразбериха: массивный двигатель находится под капотом спереди, вес пассажиров приходится на среднюю часть, а топливный бак установлен где-то сзади. В случае с Model S основной вес электромобиля концентрируется недалеко от центра тяжести, и это повышает управляемость, эксплуатационные качества и безопасность.

Однако начинка – лишь часть великолепия данной модели. Маск хотел, чтобы и внешний вид электромобиля говорил сам за себя. Это будет не просто седан, но восхитительный седан. Он должен быть комфортным и роскошным, без единого «компромисса», на которые компания Tesla вынуждена была пойти при создании Roadster. Чтобы воплотить в жизнь идею об этом стильном и функциональном автомобиле, Маск нанял Хенрика Фискера, датского автомобильного дизайнера, прославившегося своей работой в компании Aston Martin.

Компания Tesla впервые рассказала Фискеру о своих планах на Model S в 2007 году. Фискера попросили создать дизайн элегантного четырехдверного седана стоимостью от 50 до 70 тыс. долларов. Ресурсов Tesla по-прежнему едва хватало на производство Roadster, и никто не знал, как долго компания еще сможет упражняться с электромобилями. Маск не мог ждать. Он хотел, чтобы Model S поступил в продажу в конце 2009 года или в начале 2010 года, и ему нужно было, чтобы Фискер работал быстро. Фискер завоевал репутацию талантливого дизайнера, создавшего за последнее десятилетие некоторые из самых потрясающих дизайнов автомобилей – не только для Aston Martin, но и для специальных версий автомобилей BMW и Mercedes-Benz.

Маск и другие руководители компании Tesla обсуждали очередные идеи Фискера насчет дизайна Model S в его студии в округе Орандж [Округ Орандж (Orange County) – зажиточный район в Южной Калифорнии на полпути между Лос-Анджелесом и Сан-Диего. В этом районе находится Диснейленд, а также штаб-квартиры технологических компаний – таких, как Seagate.]. Каждая новая встреча была хуже предыдущей. Неуклюжие наброски Фискера удивляли и расстраивали команду Tesla. «Некоторые из его первых дизайнов напоминали гигантское яйцо, – вспоминал Рон Ллойд, бывший вице-президент проекта WhiteStar в Tesla. – Они были просто ужасны». Когда Маск отверг эти варианты, Фискер обвинил компанию в том, что она предъявляет к Model S невыполнимые технические требования. «Он заявил, что это не позволяет ему сделать автомобиль действительно привлекательным», – рассказывал Ллойд. Фискер попробовал пару разных подходов и представил несколько отлитых из пластилина моделей автомобиля на суд Маска и его команды. «Мы упорно твердили ему, что все это не то», – отмечал Ллойд.

Позже оказалось, что Фискер, вероятнее всего, припас лучшие из своих идей для себя. В 2008 году он основал компанию Fisker Automotive и представил гибридный автомобиль Fisker Karma. Этот седан представительского класса выглядел как автомобиль, который Бэтмен мог бы взять для воскресной прогулки. Его дизайн с удлиненными линиями и резкими углами был сногсшибательным и действительно оригинальным. «Довольно скоро стало ясно, что он пытается конкурировать с нами», – рассказывал Ллойд. Когда Маск начал разбираться в сложившейся ситуации, он узнал, что Фискер пытался продать его идею автомобильной компании инвесторам из Кремниевой долины и либо намеренно задерживал работу компании Tesla, либо просто не слишком старался. Одна из самых известных венчурных компаний Кремниевой долины, Kleiner Perkins Caufield & Byers, рассматривала возможность инвестировать в компанию Tesla, но в итоге деньги получил Фискер [«Кляйнеру нужен был карманный CEO, – рассказал Джей-Би Штробель, – поэтому они вышли из сделки и профинансировали Фискера. Все это было абсолютно бесстыдно и в высшей степени отвратительно».]. Для Маска это было слишком, и в 2008 году он подал на Фискера в суд, обвинив его в краже идей компании Tesla и в использовании 875 тыс. долларов, которые компания Tesla заплатила ему за работу над дизайном, на создание конкурирующей компании. (Судебное дело завершилось решением в пользу Фискера.)

Изначально в компании Tesla собирались создать гибридный автомобиль, как это сделал Фискер, с газовым двигателем, который перезаряжал бы основной аккумулятор. Запас хода составил бы 50-80 миль (примерно 80-130 км) после подзарядки, а затем автовладелец мог бы пользоваться газозаправочными станциями, которые встречаются на каждом шагу, до полной зарядки аккумулятора, чтобы не беспокоиться об ограничении дальности поездки. Специалисты Tesla создали прототип гибридного автомобиля и подготовили технико-экономическое обоснование. В результате они пришли к выводу, что гибридный автомобиль представляет собой слишком большой компромисс. «Цена такого автомобиля была бы высокой, а эксплуатационные качества ниже, чем у электромобиля, – отметил Джей-Би Штробель. – Кроме того, нам потребовалось бы собрать команду, которая конкурировала бы с тем, что очень хорошо умеют все мировые автопроизводители. К тому же мы предали бы наши собственные убеждения, например нашу веру в силовую электронику и в возможность совершенствования батарей. И мы решили, что пойдем до конца к нашей цели, не оглядываясь назад». После этого заключения злость на Фискера у Штробеля и его коллег поубавилась. Они решили, что в итоге Фискер сделает провальный автомобиль – и так ему и надо.

Любому крупному автопроизводителю потребовался бы один миллиард долларов и тысячи рабочих, чтобы создать новый автомобиль и вывести его на рынок. У компании Tesla и в помине не было подобных ресурсов, когда она выпустила электромобиль Model S. По словам Ллойда, изначально Tesla планировала выпуск примерно 10 тысяч седанов Model S в год с бюджетом примерно в 130 млн долларов на достижение этой цели, включая проектирование автомобиля и приобретение оборудования для крупносерийного производства, необходимого для штамповки кузовных деталей. «Один из принципов, на котором твердо настаивал Илон, – делать все, что только возможно, силами компании», – отмечал Ллойд. Нехватку средств на исследования и разработки компания Tesla компенсировала тем, что нанимала блестящих специалистов, во всех отношениях превосходивших сторонних подрядчиков, на которых полагались остальные автопроизводители. «Наша мантра гласила, что один первоклассный инженер заменяет трех посредственных», – вспоминал Ллойд.

Маленькая команда инженеров компании Tesla принялась за работу над Model S. Для начала они посетили салон Mercedes и провели тест-драйв четырехдверного купе CLS-класса и седана Е-класса. Обе модели базировались на одинаковом шасси, и специалисты Tesla изучили каждый сантиметр обоих автомобилей, анализируя, что им нравится, а что нет. В итоге они отдали предпочтение дизайну CLS-класса и взяли его за отправную точку своей работы над Model S.

Инженеры Tesla приобрели автомобиль CLS-класса и разобрали его на части. Они изменили форму объемной прямоугольной батареи из модели Roadster, сделав ее плоской. Они вырезали днище в подопытном автомобиле и установили туда батарею. Электронику, связывающую воедино всю систему, разместили в багажнике. Интерьер салона пришлось заменить, чтобы вернуть автомобилю прежний презентабельный вид. За три месяца работы команда специалистов Tesla фактически создала электронный Mercedes CLS. Компания Tesla использовала этот автомобиль, чтобы добиться расположения инвесторов и потенциальных партнеров, таких как автомобилестроительный концерн Daimler, который в конце концов обратился к Tesla за силовыми агрегатами для своих моделей. Время от времени команда Tesla проводила заезды на этом автомобиле по общественным дорогам. Он весил больше, чем Roadster, но был достаточно скоростным и имел запас хода около 120 миль (примерно 193 км). Чтобы не привлекать излишнего внимания к этим автопрогулкам с элементами тест-драйва, инженерам Tesla пришлось приварить обратно выхлопные трубы, чтобы автомобиль выглядел как любой другой CLS.

Вот тогда, летом 2008 года, к команде Tesla и присоединился именитый дизайнер и заядлый автолюбитель Франц фон Хольцхаузен. Он должен был исправить все то, что натворил Фискер и, если получится, превратить Model S в культовый продукт [В какой-то момент в конце 2007-го – начале 2008 года Маск пытался привлечь к сотрудничеству Тони Фаделла, топ-менеджера корпорации Apple, которому принадлежит заслуга по разработке и выпуску плеера iPod и смартфона iPhone. Фаделл утверждает, что в компанию Tesla его приглашали на позицию генерального директора, в то время как Маск утверждает, что это была, скорее, должность главного исполнительного директора. «Мы много говорили с Илоном о том, смогу ли я стать генеральным директором Tesla; как-то раз, когда я приехал к нему в офис, он даже устроил мне вечеринку с сюрпризом», – рассказывал Фаделл. Слухи об этом дошли до Стива Джобса, и тот использовал все свое обаяние, чтобы удержать Фаделла. «Какое-то время он был очень мил со мной», – вспоминал Фаделл. Через пару лет Фаделл ушел из Apple и основал Nest – компанию по производству «умных» термостатов, которую в 2014 году приобрела корпорация Google.].

Хольцхаузен вырос в небольшом городке в штате Коннектикут. Его отец занимался дизайном и маркетингом потребительских товаров, и домашний подвал, в котором всегда было полно фломастеров, бумаги разных видов и других материалов, для Хольцхаузена стал полем для развития воображения. Когда Хольцхаузен стал старше, он увлекся автомобилями. Однажды зимой он вместе с другом разобрал двигатель багги, а затем вновь его собрал. Поля его школьных тетрадей всегда были изрисованы автомобилями, а стены его спальни – увешаны изображениями автомобилей. Выбирая профессию, Хольцхаузен решил пойти по стопам отца и поступил на курс промышленного дизайна в Сиракузский университет [Сиракузский Университет (Syracuse University) находится в штате Нью-Йорк в городе Сиракузы (Syracuse) к северу от города Нью-Йорк.]. А потом во время стажировки он услышал от случайного знакомого, тоже дизайнера, о лос-анджелесской школе дизайна Art Center. «Этот парень рассказал мне об автомобильном дизайне и этом колледже в Лос-Анджелесе, и меня это очень заинтересовало, – рассказывал Хольцхаузен. – Я отучился в Сиракузах два года, а затем решил перевестись в Калифорнию».

Переезд в Лос-Анджелес дал старт его долгой и легендарной карьере автомобильного дизайнера. Хольцхаузен проходил стажировку в штате Мичиган в компании Ford и в Европе в концерне Volkswagen, где он начал постигать тонкости дизайнерской профессии. По окончании учебы в 1992 году он пришел работать в Volkswagen над самым интересным и волнующим проектом, который только можно себе представить, – созданием сверхсекретной модели New Beetle. «Это было по-настоящему волшебное время, – вспоминал Хольцхаузен, – всего 50 человек в мире знали, что мы работаем над этим проектом». Хольцхаузену представилась возможность поработать над экстерьером и интерьером этого автомобиля, включая фирменную вазу для цветов [Украшавшую переднюю панель классического Beetle]. В 1997 году автоконцерн Volkswagen выпустил New Beetle, и Хольцхаузен сам увидел, как дизайн автомобиля очаровал широкую публику и изменил отношение людей к компании Volkswagen, переживавшей чрезвычайно низкий уровень продаж в Штатах. «Это ознаменовало возрождение бренда VW и вновь перевело дизайн в число его преимуществ», – отмечал Хольцхаузен.

В немецком автоконцерне Хольцхаузен проработал восемь лет, за которые он поднялся по карьерной лестнице и безнадежно влюбился в автомобильную культуру Южной Калифорнии. В Лос-Анджелесе обожают автомобили, а климат позволяет иметь там самые разные модели – от кабриолетов до фургончиков для перевозки досок для серфинга. Практически у всех крупных автопроизводителей есть дизайн-студии в Лос-Анджелесе. Это позволило Хольцхаузену уйти из VW и возглавить калифорнийскую студию концерна General Motors, а затем стать шеф-дизайнером калифорнийской студии фирмы Mazda.

В GM Хольцхаузен понял, насколько неприятной может быть работа в крупной автомобильной компании. Ни одна из моделей, которые запускались в серийное производство, не нравилась ему по-настоящему, а как-то повлиять на корпоративную культуру казалось просто невозможным. Он был одним из тысячи дизайнеров, и когда их разбивали на команды для работы над конкретными проектами, это происходило случайным образом, без учета предпочтений самих дизайнеров. «Это полностью демотивировало меня, – рассказывал Хольцхаузен. – Я знал, что не хочу умереть там». Компания Mazda, напротив, была рада помощи. Хольцхаузен и его команда в Лос-Анджелесе приложили руку к каждому автомобилю в североамериканской линейке моделей и создали ряд концепт-каров, изменивших подход компании к дизайну.

Как сказал Хольцхаузен: «Благодаря нам "Zoom-Zoom" [Лозунг компании Mazda] снова стал автомобилем по форме и содержанию».

Хольцхаузен начал работу над проектом по преобразованию автомобилей Mazda в более экологичные за счет замены материалов, использовавшихся для отделки салона, а также замены типа топлива. Когда он создал концептуальный автомобиль, работающий на топливе на основе этилового спирта, кто-то из друзей рассказал ему, что компании Tesla нужен главный дизайнер. Целый месяц Хольцхаузен и помощница Маска Мэри Бет Браун не могли созвониться, чтобы поговорить о должности, и оставляли друг другу голосовые сообщения, но, наконец, Хольцхаузен встретился с Маском в главном офисе компании SpaceX.

Маск сразу же понял, что этот непринужденный модный парень с его независимым и творческим подходом может стать ценным дополнением команды Tesla, и с жаром принялся склонять его на свою сторону. Они побывали на заводе SpaceX в Хоторне и в офисе компании Tesla в Кремниевой долине. Хаос, царивший в обоих местах, был явным признаком стартапа. Маск подключил все свое обаяние и соблазнил Хольцхаузена возможностью самому решать, как будет выглядеть будущее автомобильной отрасли, ради которой стоило променять стабильную высокооплачиваемую работу у именитого автопроизводителя на шанс, который выпадает раз в жизни. «Мы с Илоном отправились прокатиться на Roadster, и все провожали этот электромобиль взглядом, – рассказал Хольцхаузен. – Я понимал, что могу еще десять лет комфортно и спокойно проработать в компании Mazda, а могу одним махом изменить свою жизнь, поверив в идею Маска. За плечами у компании Tesla не было ни истории, ни опыта. Была только вера в то, что они могут изменить мир. Кто бы не захотел в этом поучаствовать?»

Конечно, Хольцхаузен прекрасно осознавал, с какими рисками сопряжен переход в стартап, но он даже не догадывался, насколько близка была к банкротству компания Tesla, когда он начал там работать в августе 2008 года. Маск уговорил Хольцхаузена уйти со стабильной работы навстречу неизвестности. Однако во многих отношениях именно этого и хотел Хольцхаузен на том этапе своей карьеры. Tesla скорее напоминала не автомобильную компанию, а группу единомышленников, трудившихся над большой идеей. «Для меня это было очень волнующее ощущение, – признавался Хольцхаузен. – Все равно, что снова засесть в гараже и делать крутые тачки». Строгие деловые костюмы остались в прошлом, так же как и ветераны автопрома, уставшие и потерявшие хватку от слишком долгой работы в отрасли. Вместо них Хольцхаузен увидел настоящих энтузиастов, которые не задумывались о том, что их желания находятся на грани возможного. Присутствие Маска добавляло энергии и давало Хольцхаузену уверенность, что в итоге Tesla сможет обойти гораздо более крупных конкурентов. «Мысли Илона всегда опережали настоящий момент, – говорит Хольцхаузен. – Было очевидно, что он на шаг или на три впереди всех остальных и на сто процентов погружен в то, что мы делаем».

Хольцхаузен изучил наброски дизайна Model S и глиняную модель, оставшиеся от Фискера, и они его совсем не впечатлили. «Это был провал, – рассказывал он. – Для меня было очевидно, что люди, сделавшие такое, были абсолютными новичками». Маск чувствовал примерно то же и попытался сформулировать, что он хочет получить. Описание было довольно расплывчатым, но его хватило, чтобы Хольцхаузен понял концепцию Маска и решил, что сможет воплотить ее в жизнь. «Я сказал: "Начнем сначала. Возьмемся за работу вместе и сделаем ее так, что все упадут"». В целях экономии дизайнерская студия Tesla расположилась внутри завода SpaceX. Десяток дизайнеров, составивших команду Хольцхаузена, заняли один угол и отгородились тентом, чтобы создать некую секретность вокруг своей работы. В традициях многих сотрудников Маска Хольцхаузену пришлось самостоятельно оборудовать свой офис. Он совершил визит в IKEA, где приобрел несколько столов, а затем посетил канцелярский магазин, чтобы купить бумагу и пишущие принадлежности.

В то время как Хольцхаузен начал делать первые наброски дизайна Model S, инженеры компании Tesla приступили к разработке проекта по созданию еще одной электрической модели CLS. Они полностью разобрали автомобиль до основания, сняли кузов, а затем удлинили колесную базу на четыре дюйма (примерно 10 см), чтобы она отвечала некоторым техническим характеристикам более ранней версии Model S. Работа над Model S пошла очень быстро. Примерно через три месяца Хольцхаузен на 95% сделал то, что сегодня воплотилось во внешнем облике Model S, и инженеры приступили к конструированию кузова.

В ходе проекта Хольцхаузен и Маск общались каждый день. Их столы стояли недалеко друг от друга, и между ними возникло настоящее взаимопонимание. Маск заявил, что хочет получить эстетику Aston Martin и Porsche – и кое-что сверх того. Например, он настаивал, чтобы вместимость салона составляла не менее семи человек. «В пору было воскликнуть: "Черт возьми! Как это возможно в седане!" – вспоминал Хольцхаузен. – Но я его понимал. У него было пятеро детей, и он хотел семейный автомобиль. Он знал, что другие люди тоже сталкиваются с этой проблемой».

Большой сенсорный дисплей стал еще одним манифестом Маска. Интернет-планшету iPad еще только предстояло появиться. Интерактивные табло вроде тех, что встречались в аэропортах, по большей части были ужасными, как и терминалы самообслуживания. Но уже появился iPhone с его сенсорным управлением, и для Маска этого хватило, чтобы понять: за подобными технологиями ближайшее будущее. Он хотел создать гигантский iPhone, через который можно было бы управлять большинством функций автомобиля. Подбирая правильный размер дисплея, Маск и Хольцхаузен забирались в макет автомобиля и вертели лэптопы разных размеров так и сяк, чтобы понять, какой смотрится лучше. В итоге они остановились на вертикальном 17-дюймовом экране. Этот дисплей позволяет управлять любыми функциями автомобиля, и только открывать «бардачок» и включать аварийный сигнал нужно обычными кнопками – так гласит закон.

Вес аккумуляторной батареи под днищем электромобиля был весьма значительным, поэтому Маск, дизайнеры и инженеры старались уменьшить вес других частей Model S. Чтобы решить проблему, Маск решил сделать кузов Model S из легкого алюминия, а не из стали. «Часть кузова, не содержащая батарею, должна быть легче, чем аналогичная часть кузова у автомобилей с бензиновым двигателем, очевидным решением было сделать ее из алюминия, – отмечал Маск. – А главное, если бы мы не сделали машину из алюминия, она бы попросту никуда не годилась».

Формулировка Маска «очевидное решение» во многом объясняет его образ действий. Да, автомобиль должен быть легким, да, алюминий мог бы стать решением проблемы. Но в то время у автопроизводителей в Северной Америке практически не было опыта производства алюминиевых кузовных комплектующих. При обработке под высоким давлением алюминий имеет свойство рваться. На нем также появляются деформации, похожие на растяжки на человеческой коже, которые затрудняют ровное нанесение краски. «В Европе имелись несколько моделей "Ягуаров" и одна модель "Ауди", сделанные из алюминия, но они составляли менее пяти процентов рынка, – рассказывал Маск. – В Северной Америке не было ничего подобного. Лишь недавно появилась модель "форд" F-150, выполненная преимущественно из алюминия. До этого наш автомобиль являлся единственным». Внутри компании Tesla периодически предпринимались попытки отговорить Маска от идеи делать кузов из алюминия, но он оставался непоколебим и считал этот вариант единственным рациональным решением. Дело было за специалистами Tesla, от которых требовалось наладить производство из алюминия. «Мы знали, что это возможно, – отмечал Маск. – Вопрос заключался только в том, сколько времени и сил нам для этого понадобится».

Реализация практически всех главных особенностей дизайна Model S сопровождалась похожими трудностями. «Когда впервые речь зашла о сенсорном дисплее, наши ребята пришли ко мне со словами: "У поставщиков автопроизводителей нет ничего подобного", – рассказывал Маск. – На что я им ответил: "Конечно. Это потому что ничего подобного никогда раньше не засовывали в чертов автомобиль"». Маск знал, что у производителей компьютерной техники огромный опыт по выпуску 17-дюймовых мониторов для лэптопов, а потому он ожидал, что для них не составит особого труда быстро сделать дисплей для Model S. «Лэптопы отличаются достаточной прочностью, – считал Маск, – их можно уронить или оставить на солнцепеке, и они все равно должны работать». Побеседовав с производителями лэптопов, инженеры Tesla пришли к выводу, что температурный режим и вибрационная нагрузка, которым должны соответствовать компьютеры, не дотягивают до стандартов автомобильной отрасли. Поставщик компании Tesla из Азии также продолжал отсылать автопроизводителя к своему автомобильному подразделению, а не к компьютерному. Маск начал более глубоко изучать ситуацию и обнаружил, что просто никогда раньше мониторы лэптопов не тестировались в более жестком режиме, отвечающем требованиям автомобильной индустрии, с большими перепадами температур. Когда в Tesla провели необходимые испытания, оказалось, что электроника отлично работала. Компания Tesla также начала тесно сотрудничать с азиатскими производителями, чтобы усовершенствовать их тогда еще несовершенные технологии сенсорного управления и найти способы спрятать проводку, необходимую для сенсорного управления, за дисплеем. «Я уверен, что мы первыми в мире сделали 17-дюймовый сенсорный дисплей, – рассказывал Маск. – Ни у одного производителя компьютеров или Apple такого еще не было».

Специалисты Tesla были готовы к любым экспериментам, не вписывающимся в стандарты автопрома, но даже они не могли безоговорочно следовать концепции Маска. «Они хотели поставить чертов переключатель или кнопку для включения фар, – рассказывал Маск. – На кой нам сдался этот переключатель? Если темно, включите фары». Следующим камнем преткновения стали дверные ручки. Маск и Хольцхаузен изучали предварительные проекты дизайна, на которых дверные ручки еще не были нарисованы, и им очень понравилось, как опрятно автомобиль выглядит без них. Они решили, что ручки должны появляться только тогда, когда водителю или пассажирам нужно сесть в машину. Инженерам сразу же стало ясно, что это обернется для них большой технической проблемой, и они полностью проигнорировали данное пожелание в одном из опытных образцов электромобиля – к огромному неудовольствию Маска и Хольцхаузена. «В этом опытном образце дверные ручки поворачивались вместо того, чтобы выезжать из корпуса, – рассказывал Хольцхаузен. – Я был невероятно расстроен, а Илон сказал: "Какого черта это сделано по-другому? Мы так делать не будем"».

Для ускорения процесса создания Model S технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в девять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом площадью три тысячи квадратных футов (примерно 280 м²), установленном на территории завода SpaceX. Их рабочее пространство больше напоминало банкетную зону на свадебном торжестве под открытом небом. «Парни из SpaceX были на удивление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопросов», – вспоминал Али Явидан, один из главных технических специалистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выставляли то, что сделали за неделю, во двор за заводом, где Маск осматривал и критиковал их работу. Для испытаний кузова машину нагружали балластом, имитирующим вес пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.

Чем больше Хольцхаузен узнавал о плачевном финансовом состоянии компании, тем больше ему хотелось, чтобы широкая публика увидела Model S. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не увидеть результатов нашей работы», – рассказывал он. Долгожданный момент настал в марте 2009 года – спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков, – когда компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.

Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla показала серый седан Model S. Издалека представленная модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электромобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом же деле части седана едва держались вместе. Он все еще был сделан на основе Mercedes CLS, хотя ни один из журналистов об этом не знал, и некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи обычных магнитов. «Крышка капота держалась на честном слове, – рассказывал Брюс Лик, владелец компании Tesla, приглашенный к участию в мероприятии. – Она даже не была толком закреплена. Ее устанавливали и пытались выровнять, чтобы все выглядело как надо, но затем кто-то облокачивался на нее, и она снова съезжала в сторону. Все это напоминало эпизоде человеком за ширмой из "Волшебника страны Оз"». За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы знать, как долго он сможет проехать до полного перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но произвело впечатление, нужное Маску. Оно напомнило аудитории, что у Tesla есть вполне реалистичный план сделать электромобили массовыми и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты автопроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan – как в инженерном плане, так и с точки зрения масштабов замысла.

Суровая действительность за красивой картинкой презентации заключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту работу. Ей просто не хватало денег – или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, которые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру дверям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповочные машины и металлические штампы, при помощи которых заготовкам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для покраски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инвестиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маск хотел бы, насколько это возможно, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что мы будем делать финальную сборку сами», – рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планировалось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позднее отказалась от обоих вариантов – к немалому разочарованию муниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс выпуска модели Roadster.

О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вырос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и получил степень бакалавра в Дартмутском колледже [Частный университет, один из старейших университетов США, входящий в элитную Лигу плюща. Расположен в городе Хановер, штат Нью-Гэмпшир.]. После этого О’Коннелл учился в Виргинском университете [Публичный университет в городе Шарлотсвилль, штат Виргиния], который окончил со степенью магистра международной политики, а затем в Северо-Западном университете, где получил MBA школы менеджмента Kellogg [Бизнес-школа, входящая в состав Северо-Западного университета в городе Эванстон (пригород Чикаго), штат Иллинойс.]. Он хотел изучать Советский Союз, его экономическую и международную политику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом, в 1988-1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало, ни много ни мало, проблему с предметом изучения, – рассказывал О’Коннелл. – Я уже думал, что уйду в чистую науку... или разведку» И вот тогда в карьере О’Коннелла случился крутой поворот: он занялся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консультировал такие компании, как Coca Cola и AT&T.

Еще более кардинальные изменения в карьере О’Коннелла произошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических атак О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Штатам – в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шанса встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линкольном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-политическим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов – от торговых переговоров до организации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные отчеты о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, – это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах смерти, – рассказывал О\'Коннелл. – Меня не покидала мысль: "Это безумие. Зачем мы там?" Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем причина того, что мы настолько заинтересованы в этой части мира?" Ответ, к которому пришел О\'Коннелл, мало кого удивил бы: нефть.

Чем глубже О’Коннелл изучал вопрос зависимости США от иностранной нефти, тем в большее отчаяние он впадал. «Моими клиентами были в основном командиры частей – люди, отвечавшие за зону Латинской Америки, а также люди из Центрального командования США, – рассказывал О’Коннелл. – По мере того как я беседовал с ними и изучал вопрос самостоятельно, я понял, что даже в мирное время огромная часть наших ресурсов была направлена на поддержку экономической инфраструктуры на основе нефтяного трубопровода». О’Коннелл решил: самое разумное, что он может сделать для своей страны и своего новорожденного сына, – это изменить существующий баланс. Он начал изучать происходящее в ветроэнергетике, гелиоэнергетике, в традиционном автопроме, но лишь утвердился во мнении: то, что делали в этих областях, вряд ли сможет оказать существенное влияние на текущее положение дел. А потом он случайно наткнулся на статью в деловом журнале Businessweek о стартапе под названием Tesla Motors и зашел на страницу компании в Интернете, где было написано, что Tesla – это компания, «в которой делают, а не говорят». «Я отправил им электронное письмо, в котором объяснил, что работаю в области национальной безопасности и меня очень интересует тема сокращения нашей зависимости от нефти. Я был уверен, что это письмо в никуда, – признавался О’Коннелл. – На следующий день я получил ответ».

Маск принял О’Коннелла на работу и тут же отправил его в Вашингтон – выяснить, на какие налоговые льготы могла рассчитывать компания Tesla со своими электромобилями. Одновременно О’Коннелл подготовил заявку в Министерство энергетики США на получение стимулирующего займа. Потребовалось около двух лет, с 2007 по 2009 год, чтобы заявка, поданная в Министерство энергетики США, превратилась в реальную возможность получения правительственной ссуды. «Я понимал, что нам понадобится чертова куча денег, чтобы создать эту компанию, – рассказывал О’Коннелл. – Мы должны были изучить абсолютно все возможности». Компании Tesla пыталась привлечь сумму от 100 до 200 миллионов долларов, крайне недооценивая объем средств, которые на самом деле потребуются для создания Model S. «Мы были наивны и только учились вести бизнес», говорил О’Коннелл.

В январе 2009 года на автосалоне в Детройте компания Tesla заняла стенд, на котором обычно выставлялась компания Porsche. Это место Tesla получила дешево, поскольку очень многие автопроизводители отказались от участия в выставке. Прямо напротив ее стенда расположился роскошный стенд компании Fisker, с деревянным подиумом и выставочным автомобилем, вокруг которого увивались симпатичные модели-блондинки. На стенде Tesla можно было увидеть лишь серийный электромобиль Roadster и его голое шасси – никаких излишеств.

Технология, представленная специалистами Tesla, оказалась достаточно хорошей, чтобы привлечь внимание «больших боссов». Вскоре после автосалона немецкий концерн Daimler начал интересоваться, как мог бы выглядеть и какими качествами обладать электрический Mercedes A-класса. Топ-менеджеры концерна пообещали, что примерно через месяц посетят компанию Tesla, чтобы подробно обсудить этот вопрос. Инженеры Tesla решили поразить их, создав к этой встрече два опытных образца. Когда топ-менеджеры Daimler увидели, что удалось сделать специалистам Tesla, они заказали у компании четыре тысячи аккумуляторных батарей для парка тестовых автомобилей в Германии. Тем же самым приемом компания Tesla воспользовалась для налаживании отношений с Toyota – и завоевала еще одного партнера.

В мае 2009 года дела у компании Tesla начали налаживаться. Седан Model S был представлен широкой публике, после чего концерн Daimler купил 10% акций Tesla за 50 млн долларов. Автопроизводители также заключили между собой стратегическое партнерство, по условиям которого Tesla обязалась предоставить немецкому концерну аккумуляторные батареи для тысячи автомобилей модели Smart. «Эти деньги были очень важны для нас, – отмечал О’Коннелл. – Они означали признание. В нас инвестировала компания, где изобрели двигатель внутреннего сгорания. Это был поворотный момент. Я уверен, что именно тогда чиновники из министерства энергетики поняли, что мы взаправду существуем. Теперь не только наши ученые, но и чертов Mercedes-Benz говорил, что мы делаем хорошие вещи».

Так оно и было. В январе 2010 года Министерство энергетики США подписало с компанией Tesla соглашение о предоставлении ссуды в объеме 465 млн долларов [Соглашение состояло из двух частей. Компания Tesla должна продолжить производство аккумуляторных батарей и связанной с ними технологии для возможного использования другими компаниями; компания также будет производить собственные электромобили на промышленных предприятиях, расположенных на территории США.]. Эта ссуда оказалась существенно крупнее, чем компания надеялась получить от правительства. Но большинству автопроизводителей для выпуска новой модели на рынок обычно требовался миллиард с лишним. Поэтому, хотя Маск и О’Коннелл были счастливы получить эти деньги, они все еще не знали, сможет ли компания выполнить свою часть условий по сделке. Компании требовалось еще одно неожиданное финансовое поступление – или дармовой автозавод. И она получила его в мае 2012 года.

В 1984 году автомобильные гиганты General Motors и Toyota объединили свои усилия для создания предприятия New United Motor Manufacturing Inc., сокращенно NUMMI, на базе бывшего сборочного производства GM в Фримонте – городе на окраине Кремниевой долины. Автоконцерны надеялись, что совместное производство поможет объединить лучшее в американском и японском автомобилестроении и выпускать более качественные и дешевые автомобили. С конвейера завода сходили миллионы автомобилей, таких как Chevy Nova и Toyota Corolla. Но наступила рецессия, и все усилия GM были брошены на то, чтобы избежать банкротства. В 2009 году американский автоконцерн принял решение отказаться от завода, за ним последовала и компания Toyota, заявив о своем намерении полностью остановить производство на заводе, оставив пять тысяч человек без работы.

Совершенно неожиданно выяснилось, что Tesla может заполучить находящийся по соседству завод площадью 5,3 млн квадратных футов (примерно 492 тыс. м²). В апреле 2010 года с конвейера завода сошел последний автомобиль Toyota Corolla, а всего через месяц компании Tesla и Toyota объявили о партнерстве и о передаче завода. Компания Tesla согласилась заплатить 42 млн долларов за значительную часть завода (когда-то стоившего миллиард), a Toyota инвестировала в Tesla 50 млн долларов в обмен на 2,5% акций компании. Фактически Tesla бесплатно получила в свое распоряжение автомобильный завод, включая массивные штамповочные автоматы и другое оборудование.

Маск столкнулся с серьезным сопротивлением внутри компании, когда собрался разместить автомобильное производство в Калифорнии или недалеко от нее. «Все в Детройте говорили, что заводдолжен быть в таком месте, где работники могут позволить себе жить по средствам, – рассказывал Ллойд. – Качество работы на конвейере определяется множеством приобретенных навыков, поэтому на таком производстве нужно всячески избегать текучести кадров». Когда Ллойд изучил динамику этого показателя на местных заводах по производству компьютеров, он обнаружил, что текучесть кадров составляла около 1 % в год – это было в десять раз выше, чем показатель в 0,1%, обычно характерный для завода-автопроизводителя. На это Маск ответил, что его компания SpaceX нашла способ строить космические ракеты в Лос-Анджелесе, а значит, и Tesla найдет способ производить автомобили в Северной Калифорнии. В итоге упрямство Маска обернулось для компании неожиданной удачей. «Если бы не правительственная ссуда и не завод NUMMI, Tesla ни за что бы не добилась успеха так быстро», – отмечал Ллойд.

Череда неожиданных счастливых случайностей для Tesla придала Маску сил. Сразу после приобретения завода летом 2010 года компания начала процесс подготовки к первичному публичному размещению своих акций. Было понятно, что Tesla потребуется столько средств, сколько она сумеет получить, чтобы вывести на рынок электромобиль Model S и продолжить работу над другими технологическими проектами. Компания надеялась привлечь порядка 200 млн долларов.

Для Маска превращение Tesla в публичную компанию было чем-то вроде сделки с дьяволом. Еще со времен компаний Zip2 и PayPal Маск делал все, что в его силах, чтобы всегда сохранять полный контроль над собственными компаниями. Даже если бы он остался самым крупным держателем акций в Tesla, компания все равно зависела бы от капризов открытого рынка. Действия Маска, всегда ориентировавшегося исключительно на долгосрочную перспективу, постоянно подвергались бы сомнениям со стороны инвесторов, ищущих краткосрочную выгоду. Компания стала бы предметом пристального внимания общественности, поскольку ей пришлось бы открыть свою бухгалтерию. Это было плохо, потому что Маск предпочитал не предавать свои действия широкой огласке, а еще потому, что финансовая ситуация компании выглядела ужасно. У компании был один продукт (Roadster), огромные затраты на разработку, и несколько месяцев назад она находилась на грани банкротства. В интернет-блоге об автомобилях и автоиндустрии Jalopnik выход компании Tesla на IPO был назван скорее жестом отчаяния, чем взвешенным финансовым решением. «Компания Tesla – это, так сказать, финансовая черная дыра, – говорилось в блоге. – С момента своего основания в 2003 году она потратила более 290 млн долларов, а заработала всего 147,6 млн». Когда источник в Tesla сообщил, что компания надеется на уровень продаж 20 тыс. электромобилей Model S в год по цене 58 тыс. долларов, в Jalopnik только усмехнулись: «Даже если принять во внимание скрытый спрос на автомобиль, подобный Model S, со стороны защитников окружающей среды, это весьма амбициозные цели для небольшой компании, планирующей вывести премиальный продукт на слабый рынок. Откровенно говоря, мы относимся к этому скептически. Мы не раз видели, насколько жестоким и беспощадным может быть рынок, к тому же вряд ли другие автопроизводители просто уступят этот кусок пирога компании Tesla». Остальные эксперты согласились с подобной оценкой. Тем не менее, 29 июня 2010 года Tesla провела первичное публичное размещение своих акций. Компании удалось привлечь 226 млн долларов, а цена одной акции в первый же день выросла на 41%. Инвесторы закрыли глаза и на убытки в 55,7 млн долларов, которые компания понесла в 2009 году, и на то, что за семь лет компания в общей сложности потратила более 300 млн долларов. Компания Tesla стала первым автомобильным производителем в США, вышедшим на IPO, со времен компании Ford, акции которой начали котироваться в 1956 году. Конкуренты по-прежнему относились к компании как к назойливой кусачей таксе. Президент и генеральный директор компании Nissan Карлос Гон использовал это событие, чтобы напомнить широкой публике, что Tesla – всего лишь мелкая сошка, зато его компания планирует выпустить к 2012 году до полумиллиона электромобилей.

Маск столкнулся с серьезным сопротивлением внутри компании, когда собрался разместить автомобильное производство в Калифорнии или недалеко от нее. «Все в Детройте говорили, что завод должен быть в таком месте, где работники могут позволить себе жить по средствам, – рассказывал Ллойд. – Качество работы на конвейере определяется множеством приобретенных навыков, поэтому на таком производстве нужно всячески избегать текучести кадров». Когда Ллойд изучил динамику этого показателя на местных заводах по производству компьютеров, он обнаружил, что текучесть кадров составляла около 1% в год – это было в десять раз выше, чем показатель в 0,1%, обычно характерный для завода-автопроизводителя. На это Маск ответил, что его компания SpaceX нашла способ строить космические ракеты в Лос-Анджелесе, а значит, и Tesla найдет способ производить автомобили в Северной Калифорнии. В итоге упрямство Маска обернулось для компании неожиданной удачей. «Если бы не правительственная ссуда и не завод NUMMI, Tesla ни за что бы не добилась успеха так быстро», – отмечал Ллойд.

Страницы